组织结构设计课件1

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1、23.08.2019,1,引言：,计划工作主要是确定今后的目标和实现目标的具体行动方案。接下来，管理者要做的就是按照计划的要求组织人力、财力等具体实施这一行动方案，这个工作主要就是组织工作。,23.08.2019,2,第六章 组织结构设计,本章重点： 组织工作的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则； 集权、分权与授权。,23.08.2019,3,本讲内容及重点(1学时）,第一节 组织工作概述 一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序,23.08.2019,4,一、组织工作的含义 1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门

2、和岗位的职责、职权和相互之间的关系。 组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的实现组织的目标。,23.08.2019,5,2、组织工作的基本内容,（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。 （3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源。 （4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。 （1）+（2）=组织(结构)设计 （3）=人力资源管理 （4）=组织变革,23.08.2019,6,二、组织工作的作用,组织职能的产生是人类为了克服个人能力的

3、限制而有意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组织职能。,23.08.2019,7,（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证,三、组织工作的基本程序,23.08.2019,9,重点内容回顾,组织工作是什么？ 组织工作主要做什么？ 组织工作的基本程序？,23.08.2019,10,本讲内容及重点(2学时）,第二节 组织结构设计 一、组织结构的概念和内容 二、组织结构设计的概念、任务 三、组织结构设计

4、的基本原则 第三节 集权、分权和授权 一、集权与分权 二、（制度）分权与授权,23.08.2019,11,一、组织结构的概念和内容 1、组织结构的概念 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。 本质上是组织成员间的分工协作关系。,第二节 组织结构设计,23.08.2019,12,2、组织结构的内容,（1）横向结构（职能结构和部门结构） 职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的关系。 部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间的关系。 一个企业有采购、销

5、售、生产、技术、后勤等不同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部（负责后勤业务）等业务和职能部门。,23.08.2019,13,（2）纵向结构（层次结构和职权结构） 层次结构是指各管理层次的构成。 职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。,23.08.2019,14,二、组织结构设计的概念和任务,1、概念 组织结构设计也就是设计组织结构，是指对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织结构上确保组织的有效实现。 由于组织结构包括横向和纵向两个

6、方面，因此，组织结构设计的实质是对组织人员进行横向和纵向分工。,23.08.2019,15,2、任务,组织结构设计的任务：提供组织结构图和编制职务说明书。 通过结构图就能知道组织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说明书，就能知道各部门、各岗位的职责及相互之间的关系。,23.08.2019,16,（1）组织结构图（横纵向分工关系）,23.08.2019,17,（2）职务说明书（协作关系）,内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的做法和称呼岗位职责这实际上只是职务说明书的

7、一部分。,23.08.2019,18,文秘岗位说明书 职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇报请修。 3 负责公司电话总机的接待和处理。 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系统、完整、清楚。 7 协助销售内勤做好来客接待工作。 任职条件： 年龄、性别： 女，2025岁。 德：具有团队精神，工作踏实

8、、积极、能吃苦。 文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。 身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。 岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的英语功底。,23.08.2019,19,三、组织结构设计的基本原则,（一）目标可行原则 组织结构是实现组织目标的工具，因此组织结构的设计必须有助于目标的实现。 （二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职根据业务(事情）的需要设置相应的职位确保“事有人做”。 因职用人根据职位的需要配备适当的人（数量和质量）确保“事得其人”。,23.08.2019,20,（三）分工合理原则 一是要根据业务的需要来分工，确保事事有人做（

9、不留下空挡、不出现重叠），人人有事做（避免“人浮于事”）。 二是要根据工作能力来分工，保证“有能力的人有机会去做他们能胜任的工作” 工作与能力相适应，确保“人得其事”。 三是分工不可过细，要精简高效。 四是分工不分家，要通过制度来确保分工的同时还有协作。,23.08.2019,21,（四）统一指挥原则 规定每个下级的直接上级（只能是一个）。 规定每个职务的职权范围。 （五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，导致腐败； 责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷衍了事，没有积极性。,23.08.2019,22,（六）精简效能原则 对组织机构能取消的取消、能合并的合并、能代替

10、的代替，通过职能转变、机构消肿，以及人员精简来提高组织效率。 （七）有效管理幅度原则 管理幅度一名领导者直接领导的下属数量。,23.08.2019,23,影响管理幅度的因素： （1）管理层次从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。 金字塔型组织管理幅度小、层次多； 扁平式组织管理幅度大、层次少。,23.08.2019,24,（2）上下级双方的素质和能力 双方素质高、能力强管理幅度大； （3）工作内容和性质 工作越复杂、越困难、越具有战略性，管理幅度越小； 工作越简单、越重复、越相似，管理幅度越大；,23.08.2019,25,（4）计划的完善程度 计划越

11、完善、越详尽周到，管理幅度越大。 （5）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理幅度越大。 （6）工作环境 环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。 一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以越大。,23.08.2019,26,七大原则归结到一起就是一句话： 确保“事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事。”这就是组织工作。,23.08.2019,27,讨论（两例）：,一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过48人。但在罗马天主教庭，有750个主教和200个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？ 宗教特色突出教皇至高无上的地位； 宗教活动内容相似程

12、度高； 宗教成员信仰一致，有利于管理。,23.08.2019,28,二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格招待省长秘书 这些现象说明什么？有什么克服办法？ 说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、“耳边风”； 原因是：太监、秘书经常是授权的对象尽管职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣的味道； 主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。,23.08.2019,29,第三节 集权、分权与授权,1、概念 集权决策

13、权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；(体现的是上级的重要性) 分权决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。(体现的是下级的重要性) 授权管理者将一部分份内工作较给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。(体现的是对下级的重视和信任),23.08.2019,30,2、集权的优缺点 优点： 适度集权，有利于实现组织的统一指挥和控制。一般组织规模很小时，宜采用集权方式。 过分集权的弊端： 降低决策质量：信息经层层传递易失真。 降低组织的适应能力：事事请示，易使基层部门失去自适应和调节能力，从而削弱整个组织的应变能力。 降低组织成员的工作热情：磨灭积极

14、性。,23.08.2019,31,3、分权的优缺点,适度分权，可以： 减轻高层管理者的决策负担，提高决策质量。 提高组织对环境的应变能力； 调动下属积极性。 分权过度，也有弊端： 分权单位之间易产生内耗，破坏组织的统一管理和控制，损害组织的整体利益。,23.08.2019,32,4、分权的标志,决策的频度较低层次决策的次数越多，分权程度越高。 决策的幅度（范围）较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。 决策的重要性较低层次决策的影响程度越大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。 对决策的控制程度高层次对较低层次决策的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后报告”的次数）越少，分权

15、程度越高。 越能体现下属重要性的做法分权程度越高。,23.08.2019,33,5、影响分权和集权的因素,组织的规模规模越大，层次越多，对分权要求越高。 活动的分散性组织活动越分散，越需要分权。 决策的重要性决策越重大、越具有战略性，越倾向于集权。 被管理者素质下级素质越高，越适宜分权，反之亦反。 对方针政策统一性的要求在保证政策的统一性方面，集权比分权有利。,23.08.2019,34,领导者个性领导者个性表现为自信、好强、独裁时，更多地表现出集权管理。如果领导者认为分权更有效，则更多地表现出分权管理。 经营环境条件和业务活动性质环境变化快、业务活动灵活，对分权要求较多；经营环境稳定，业务活

16、动较为程序化，则可以实施更多的集权。 分权程度高好还是集权程度高好？有利于组织目标的有效实现就是好。,23.08.2019,35,6、分权与授权,（1）相同点： 权力的分散可以通过两种途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。 因此，分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。,23.08.2019,36,（2）不同点：,分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。,23.08.2019,37,分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期