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1、刁兆峰 （武汉理工大学 管理学院 教授、博导）,1.创新未来管理的主旋律 2.知识企业经营最重要的战略资源 3.学习型组织未来成功企业的模式 4.快速应变力时代的新要求 5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键 6.跨文化管理管理文化的升华 7.“四满意”管理企业的永恒追求 8.“没有管理的管理”管理的最高境界,八大发展趋势管理理论与管理实践8个方向,“不创新，就死亡。”彼得德鲁克 创新的必要性： 一个事实（环境的多变性）+ 一个原理（“适者生存”原理） 创新的内容： 产品创新、技术创新、管理创新、制度创新、观念创新,1.创新未来管理的主旋律,熊彼特：所谓“创新”，就是建立起一种新的生产函数，即把
2、一 种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合” 引入生产体系（新产品、新工艺、新市场、新材料、新 组织）。 周三多：创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是 一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理 的一种基本职能。 创新是一种创造性破坏：引入新的，打破旧的，故从内涵上有： 产品技术管理制度 从程度上有：企业、地区、国家、世界等不同层次。,1.创新未来管理的主旋律,产品经营、资产经营、资本经营之间的顺向 效果约束和逆向条件约束规律。 原材料在产品价值中的比例依次递减，知识、 技术与智慧在产品价值中的比例依次递增规律。 质量竞争、价格竞争、服务竞争、品牌竞争、 行业标准竞争逐
3、级递进演变规律。,1.创新未来管理的主旋律,外部的变化（技术、人口、收入、文化、观念等） 寻找机会 内部的不协调（瓶颈、意外、问题） 把握机会 提出构想 消除不协调 迅速行动创新成功的关键 坚持不懈不怕失败，坚持“最后五分钟”,1.创新未来管理的主旋律,培育“创新”文化 “无功便是过”，“允许失败”，“兼容、宽容”。 实施“弹性”管理 弹性计划、弹性时间、弹性工作 改革奖酬制度 多设：“精神奖”、“探索奖”、“集体奖”、“单项奖”。 少设：“物质奖”、“成功奖”、“个人奖”、“综合奖”。,1.创新未来管理的主旋律,时代的变迁： 农业经济 工业经济 知识经济 战略资源（优势）： 土地 资本（金）
4、 知本 知识管理： 知识的获取、存贮、扩散、共享、利用 知本经营：人力资本、结构资本和关系资本的吸引、发展和维护,2.知识企业经营最重要的战略资源,案例：台湾明基的知识共享 台湾明基公司大陆苏州总部有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台知识管理体系，员工可以在此自由交流。以明基手机事业部为例，中国台湾、中国内地和圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理的平台汇总在一起。明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程，复制在知识管理系统的一个目录上，而分公司的销售人员则把工作心得、经验放在该目录中。明基还对此采用了量化管理，比如在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多少
5、篇都有排名。哪怕员工买了三星的手机，回来以后还得把对这个手机的心得与大家分享。以2003年为例，明基集团全年有效知识发布158596篇，说明员工非常愿意在这样的氛围下面，将专业知识分享给大家。现在，明基的员工已经把知识分享作为习惯，并且任何新进员工都可以融入公司，创造价值。,2.知识企业经营最重要的战略资源,案例：华为的知本主义 在华为的管理顾问、中国人民大学的专家教授们为华为制定华为基本法的过程中，对于华为更加注重知识的这种经营管理观念作了进一步的概括和提升，明确地提出了“知本主义”的概念。中国人民大学的学者对此作了详细、清楚的阐述，概括起来，所谓知本主义主要有这几方面的内涵： （1）认为知
6、识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素。 （2）主张给创造价值的知识劳动以合理的回报 （3）主张通过知识资本化来实现知识的价值,2.知识企业经营最重要的战略资源,3.学习型组织未来成功企业的模式,典型的学习型组织： 美国、日本、深圳、华工、海尔 如何变成学习型组织？ 彼得圣吉的五项修炼： 超越自我 改变心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,3.学习型组织未来成功企业的模式,3.学习型组织未来成功企业的模式,3.学习型组织未来成功企业的模式,3.学习型组织未来成功企业的模式,3.学习型组织未来成功企业的模式,3.学习型组织未来成功企业的模式,3.学习型组织未来成功企业的模式,3.学习
7、型组织未来成功企业的模式,4.快速应变能力时代的新要求,工业经济时代是以“大”（规模）取胜大鱼吃小鱼 新经济时代是以“快”（速度）取胜快鱼吃慢鱼 快速应变力 = 快速感知市场 + 快速推出产品 + 快速回笼资金 实现途径：简捷柔,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,企业管理重心演变图,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,市场与经营特点： 全球化（“地球村”之说） 全球战略全国战略区域战略 三个要求：开拓两个市场 + 利用两种资源 + 掌握两套规则,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,“3A”战略 “适应”（Adaptation）战略 即尽可能提高公司的当地响应速度，达到增加销售收入和扩大
8、市场份额的目的。 “聚合”（Aggregation）战略 即建立区域公司或全球公司，以获得规模经济，为此对产品或服务实行标准化。 “套利”（Arbitrage）战略 即利用国家或者区域差异谋取最大利益，为此常把供应链的各个环节部署在不同的地方。,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,“3A”战略的选择一般应集中在一个或最多两个A上,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,“3A”战略的选择一般应集中在一个或最多两个A上,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,“3A三角形”,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,“3A三角形”分析,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,全球化业务经理 主要角色：战
9、略家（Strategist）+ 建筑师（Architect）+ 协调者（Coordinator） 主要职责：提高公司在全球规模上的效率和竞争力 主要能力：跨国、跨域的环境中发掘商机、识别风险的洞察力 + 跨界协调各种活动和整合各种能力的技巧,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,全球化区域经理 主要角色：感应者（Sensor）+ 建设者（Builder） + 贡献者（Contributor） 主要职责：“感应者”即时感应和全市当地的商机和威胁 “建设者”积累当地的资源并打造本土能力 “贡献者”为全球战略的制定和实施贡献自己的力量 主要能力：敏锐地捕捉当地市场需求并灵活响应的能力,5.全球战略新
10、世纪企业战略制胜的关键,全球化职能经理 主要角色：搜寻者（Scanner）+ 传播者（Cross - Pollinator） + 支持者（Champion） 主要职责：搜寻全球范围内的专业信息，传播先进知识和最佳实践，形 成优势互补，并支持创新。 主要能力：把零星杂乱的信息转化为具有战略意义的信息，及使公司能 在全球范围内学习的能力。,5.全球战略新世纪企业战略制胜的关键,总部经理 = 领袖 + 伯乐 + 开发者 全球经理人 = 总部经理 + 业务经理 + 区域经理 + 职能经理 （三维立体管理体制 + 全球信息网络 = 跨国公司）,6.跨文化管理管理文化的升华,发展阶段： 经验管理 科学管理
11、 文化管理 东西方文化之比较：各有利弊、互为补充 企业文化重朔的方针： “以我为主，兼容并蓄” “中学为体，西学为用”,6.跨文化管理管理文化的升华,6.跨文化管理管理文化的升华,6.跨文化管理管理文化的升华,6.跨文化管理管理文化的升华,6.跨文化管理管理文化的升华,6.跨文化管理管理文化的升华,6.跨文化管理管理文化的升华,6.跨文化管理管理文化的升华,跨文化管理又称“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”。就是在跨国经营中，对于不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法。 研究目的是在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据
12、此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程，最大限度的控制和利用企业的潜力与价值。,6.跨文化管理管理文化的升华,核心：即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。 作用：是企业在刚进入国际市场阶段站稳脚跟所必需的跨文化管理模式。有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会
13、、管理变革、加速与国际接轨。,6.跨文化管理管理文化的升华,核心：企业派遣人员担任海外关联公司的高级主管，通过这些管理人员，把母公司的文化习惯全盘移植到各个地区和国家的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务。 作用：能够在较短的时间内统一企业员工的认识，发挥母公司企业文化的作用，使关联公司能够尽快地按照经营和管理思路进行运营，从而减少企业的运营成本，快速地实现利润的攀升。,6.跨文化管理管理文化的升华,核心：不是忽略和压制这些文化差异而是通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳
14、定性，而且极具“杂交”的跨文化优势。 作用：因此对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。用这种策略可以避免用母国文化与东道国文化发生直接的冲突。,7.“四满意”管理企业的永恒追求,(1) 顾客满意为顾客创造价值 (2) 职工满意为职工谋福利 (3) 股东满意为投资者盈取红利 (4) 社会满意为社会进步做贡献 利益相关者管理： 人本思想、共生理念、社会资本意识,8.没有管理的管理管理的最高境界,管理的三种境界： “要管他” “要他管” “他要管” 对应的三种人性假定： 经济人管理人自我实现人（主人） 实现条件： 人员素质高、企业文化健、规章制度效,谢 谢！,
