六标准差的理论与实务1

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1、六 標 準 差 的 理 論 與 實 務 : 目錄,一六標準差的理論,二六標準差的行動步驟及工具,三六標準差的實務挑戰,四參考文獻,六標準差的理論,六標準差的核心觀念,六標準差的統計意義,六標準差與TQM的比較,六標準差的行動步驟概要,檢驗六標準差是否符合現有的公司環境,六標準差的進入點（行動起點）,六標準差運作中，主管的責任,六標準差的專家及組織系統,回主選單,六標準差的核心觀念,太陽下沒有新鮮事！ 六標準差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳的； 而六標準差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實 六標準差的核心觀念有： （百分之百的）客戶導向：以客戶的角度定義一切企業行為的價值 善

2、用科學（統計）方法 專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式 務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動 持續改善：PDCA或DMACI落實流程改進，並持續再改進的行動 專家系統：落實員工教育，落實專家認證系統，給專家尊重，給專家專業地位；並由專家主導公司的重要決策 核心領導：總經理親自參與並負全責 充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發佈政策；務必使每個人，依流程做到的結果會相同（或極接近）,回上一層,回主選單,六標準差的統計意義,六標準差品質水準：,回上一層,回

3、主選單,六標準差與TQM的比較,所忽略的 六標準差的解決方案 缺乏整合， 以共同目標消除部門界線； 領導層冷漠， 領導層必須帶頭衝； 模糊的概念， 不斷重覆的簡明訊息； 目標不明確， 設定正規且宏大的目標； 純粹心態和技術狂熱， 視實際狀況調整工具和嚴謹度； 打散內部障礙失敗， 以跨功能流程管理為優先； 以逐步對應遽變的環境， 逐步加快的持續變革； 培訓效困不彰， 專家系統，充份發揮知識的力量； 側重產品品質， 重視所有的業務； 陷入自滿及高傲， （一樣無藥可救）,回上一層,回主選單,六標準差的行動步驟概要1,確認核心流程與關鍵顧客：目體列出繪出清晰的全景： (1)我們的核心或附加價值流程為何

4、？ (2)我們還提供什麼產品或服務給顧客？ (3)這些流程如何在公司內運行？ 界定顧客需求： (1)依顧客實際意見設立績效標準； (2)建立並維持（持續蒐集客戶心聲的流程）； (3)簡明列出各職位的（成果要求）及（服務要求） 衡量現有績效： (1)底線衡量：評估當前近期流程績效； (2)能量衡量：評估當前各種資源之下的績效潛力； (3)衡量系統：建立並維持上兩項的（持續評估的流程）,回上一層,回主選單,六標準差的行動步驟概要2,排定改進措施的優先順序，並分析，執行： (1)排定改進措施的優先順序； (2)流程改進或再造方案； (3)實施 擴充並整合六標準差系統： (1)流程控製； (2)流程歸

5、屬及管理； (3)成效檢驗及回應計劃； (4)建立六標準差文化,回上一層,回主選單,檢驗六標準差是否符合現有的公司環境,公司現有的產品績效比同業（或理想水準）還差嗎？如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統 有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎？在六標準差的核心觀念中，有一項：（核心領導：總經理親自參與並負全責）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發動如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範圍內推行 公司內是否己有一套有效的（持續而且長期有效的管理與改善系統）；如果公司目前的系統已經很有效，使用現有的系統就可以了，不須

6、要再另建一套,回上一層,回主選單,六標準差的進入點（行動起點）,六標準差的核心思想之一是：（務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動）；因此，雖然六標準差的行動步驟有五大項，也未必要每一個步驟都要嚴格執行以下是各種情況下的進入點： 情況 流程 企業轉型 確認核心流程與關鍵顧客 策略改進 界定顧客需求 衡量現有績效 解決問題 排定改進措施的優先順序，並分析，執行 擴充並整合六標準差系統 另外，注意事項有： 規劃適合自己的路； 清楚的目標界定； 務必要務實可行； 探用試行，再擴展的方式進行； 平衡短，中，長期的需要；回收時間太長，高層會失去耐心；只重短期效果，長期而言，經常造成反效果

7、,回上一層,回主選單,六標準差運作中，主管的責任,找到充分的理由，必須對公司有利；且足以使公司上下每一個人都能理解； 規劃並積極參與執行； 營造一個願景，並使公司內關鍵多數都能了解並支持； 目標明確； 責任共擔； 確實並即時衡量行動效果； 昭告進展及各別事項的成敗,回上一層,回主選單,六標準差的專家及組織系統,依實務需要，規劃所須的專家類別； 依公司規模及需要，成立六標準差領導委員會； 依公司規模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不限公司內部，也不必然要專職； 各流程須有流程負責人（流程擁有者）； 依各專案規模及需要，設立 教練，顧問，小組召集人，組員 等人員編制 在組織及運作上，要注意

8、： 不偏離主旨：以客戶為中心； 精簡人力及組織； 小組成員須函蓋該流程的重要構面，（但不必包含全部構面）； 各成員的角色（權利及責任）定義要清楚； 對各專家的專業地位之肯定與宣示,回上一層,回主選單,六標準差的行動步驟及工具,行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客,行動步驟二：界定顧客需求,行動步驟三：衡量現有績效,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,行動步驟五：擴充並整合六標準差系統,六標準差的 進階工具,六標準差典型培訓課程,回主選單,行動步驟一：確認核心流程與關鍵 顧客,回主選單,回上一層,確認核心流程： (1)以流程進行工作，而不以功能劃分工作； (2)跨工能管理； (3)確認價值鏈

9、之一：每個功能都要為組織目標有所貢獻； (4)確認價值鏈之二：包含核心流程及支援流程； (5)確認價值鏈之三：價值鏈定義在作業層級之上； (6)依客觀環境隨時修正價值鏈及核心流程 界定關鍵流程，產出，和關鍵顧客； 繪製核心流程圖： (1)包含供給，投入，流程，產出，顧客（）各項； (2)善用親合圖法（法）將塊簡化到四到十個方塊之內； (3)關鍵流程表務必簡明，例如，每個員工都可在一分鐘內看懂,行動步驟一：確認核心流程與關鍵 顧客,回主選單,回上一層,確認核心流程與關鍵顧客的注意事項： 流程應依客觀環境，適時修改； 勿讓流程付擔太多的投入或產出方塊； 固定的，或非關鍵的投入，可不列； 可擴大流程

10、討論的參與面； 留在高位觀看； 焦點放在能替客戶加值的活動上,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略： (1)持續進行； (2)清楚界定你的顧客； (3)避免輪胎嚘吱作響； (4)找對客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽取錯誤顧客的意見）； (5)了解不同群體的想法，包括： (5a)既有，滿意的顧客； (5b)既有，不滿的顧客； (5c)變心的顧客； (5d)對手的顧客； (5e)潛在的顧客；,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,(6)使用更多的方法，例如： (6a)調查； (6b)聽取一小組人對產品的反應（焦點團體）； (6c)訪問； (6d)正式

11、的申訴研究； (6e)市場研究； (6f)促銷方案； （以下為新世代調查法） (6g)特定目標與多層次的訪問與調查； (6h)顧客計分卡； (6i)資料倉儲與資料採擷； (6j)顧客供給者審計； (6k)品質功能的配置； (7)找尋特定的資料；留意趨勢； (8)使用資訊（顧客資料只有在被分析和採取行動後才有價值）； (9)從實際的目標著手,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,研商績效標準和要求聲明： (1)區分產出要求和服務要求的不同； (2)列出要求清單，要求清單準則如下： (2a)要與某特定產出或顧客真實反應有關； (2b)每一陳述，只有一個，而且必須有一個績效標準或要素； (2

12、c)使用可量測或可觀查的衡量要素； (2d)要能判定現有狀況是否已達到接受水準； (2e)詳細但簡明； (2f)符合或經過客戶的證實； (3)界定要求的步驗： (3a)確產出和服務現況； (3b)確認顧客或顧客群； (3c)檢視己有的顧客需求，預期，意見的邏輯性； (3d)草擬一份要求清單； (3e)驗證這些要求； (3f)清準後敲定要求清單,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,分析並設定要求順序；評估每個商業策略： (1)依要求內容對產品存在的必要性考量； (2)商譽上的考量； (3)依客戶群體的大小，及對公司收入的影響考量； (4)依客戶群體的未來性考量； (5)客群的穩定性的考

13、量 注意事項： 勿排斥有關客戶真正需要新資訊； 勿要員工對新界正的要求負責； 勿把新要求變成典範，因為客戶要求會因時因地而改變； 務必衡量及追蹤行動績效,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,依據顧客要，求計劃與執行績效衡量： (1)觀察，並經巧妙設計後再衡量； (2)必要的等待時間； (3)依要求內容，選連續或離散的衡量標準，其中： (3a)離散衡量的優點： a許多要素只能被界定為離散屬性； b無形的要素常可被轉換為離散特性； c一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易； (3b)離散衡量的缺點： a必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊； b離散的衡量，有時會掩蓋重要資訊； c統

14、計上，有些工具，手法，只能使用連續衡量，如Cp,Cpk； (4)衡量要素要合乎邏輯，其中： (4a)要區別（變因）與（結果）的不同，並 (4b)講求效率及效果；,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,(5)實施步驟一：選出衡量什麼； (6)實施步驟二：制定作業界定，同時要求價值，用途，及可行性；務求不同人的執行結果會相同（或極接近）； (7)實施步驟三：確認資料來源的可靠度； (8)實施步驟四：準備抽樣計劃，及蒐集表單，其中： (8a)保持簡易； (8b)標示清礎； (8c)記下日期和蒐集人性名； (8d)資料統計分析表，和蒐集表單要有一致性； (8e)包含將資料分層的關鍵項目，以利事

15、後分層統計（相關分析）之用； (8f)表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表（產品履歷）； (8g)分層； (8h)抽樣要具備代表性； (8i)確認信心水準；,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,(9)實施步驟五：執行並精化衡量： (9a)實際面對客戶或資料細節； (9b)確認準確度； (9c)確認可重複性； (9d)確認再生力； (9e)確認穩定性； (9f)視需要回到實施步驟四，改進表單或抽樣計劃 研商底線的誤差衡量，並確認改進機會： (1)瑕疵品和良率衡（以客戶角度定義）； (2)計算誤差機會（值）； (3)計算產品變異的標準差度量值（算有幾個sigma）； (4)衡量各別流程的誤差機會，標準差度量值，及重工率； (5)計算失誤成本，及重工成本； (6)衡量能力底線,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績