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1、水利工程建设项目管理,三峡大学：郭琦 教授 2011.5.8,第一部分 项目管理概述,1 项目管理的相关概念及其主要内容简介。 1.1项目的定义与特点 1.1.1项目的定义 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。 对上述定义的理解与说明： 1) 单个项目可以作为一个较大项目结构的组成部分； 2）随着项目的进展，其目标可能需要修改或重新界定； 3）项目的结果可以是一种或几种产品； 4）项目活动之间的影响可能是复杂的。,什么是工程建设项目？ 什么是监理项目？,1.1.2项目的特点 1）一次性。项目是一次性任务，一旦任
2、务完成项目即告结束。 2）独特性。每一个项目都有其独特的功能。即使有些项目提供的产品或服务相类似， 3）目标的特定性。任何一个项目都必须预先设定组织目标和项目目标。 4）制约性。项目在一定程度上受到各种客观条件的制约。 5）不确定性。项目的不确定性是由项目的独特性造成的。 6）项目组织的临时性。项目是一次性任务，项目完成后项目组织解散，人员转移到其他项目。 7）成果的不可挽回性。项目的结果不可逆，一旦出现失误，很难有纠正的机会。,1.2项目管理的概念 1.2.1项目管理的概念 项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。 1.2.2
3、项目管理的主要内容 项目管理的主要内容包括：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理等,1.2.3项目管理的目标 现代项目管理以客户为关注焦点，以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。 项目利益相关者是这样的一些个人和组织，他们直接或间接参与项目活动，项目的执行或完成与他们的利益密切相关。不同的项目利益相关者对项目有着不同的需求和期望，项目团队必须对项目利益相关者的需求和期望加以识别，进行管理并施加影响，调动其积极性，消除其消极影响，确保项目成功。,现代项目管理的目标（或现代项目成功的标志）包括： 1）满足项目的要求与期望。这是项目利益
4、相关者共同要求和期望的内容，项目目标的实现是所有利益相关者的要求和期望得到满足的前提。 2）满足项目利益相关者各方不同的要求和期望。由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望也不同。成功的项目应该是所有利益相关者的要求和期望得到满足。例如“三峡工程成功的关键是移民”这一观点，就是从利益相关者的角度提出的。 3）满足项目已识别的要求和期望。这是指在项目的各种协议、合同中已经明确规定的对项目的要求和期望。例如，项目的工期、成本、质量等要求。 4）满足项目尚未识别的要求和期望。这是指各种项目文件中没有明确规定，但却是项目利益相关者所需要达到的要求和期望。,1.3项目管理组织结构的类型及
5、比较 组织结构是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。 五个基本原则：一是组织结构必须反映公司的目标和计划；二是必须根据工作任务需要来设计组织结构；三是必须能保证决策指挥的统一；四是必须有利于全过程及全局的控制；五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。,1.3.1职能式组织结构 职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。 优点： 1、在人员使用上具有较大的灵活性； 2、在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部 门可作为保持项目连续性的基础； 3、职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
6、,缺点： 1、技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难； 2、这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑； 3、职能部门的工作方式一般是面向本部门内部的，而一个项目要取得成功，其工作方式必须是面向外部客户的问题的； 4、调配给项目的人员的工作积极性不高，因项目任务不被视为他们的主要工作，有人甚至将项目任务当成额外的负担； 5、在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目全部责任的情况，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难。这种困难局面
7、会使对客户要求的响应变得迟缓和艰难。,1.3.2项目式组织结构 项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。 优点： 1、项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源； 2、项目组织的所有成员直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面； 3、权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应； 4、项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥； 5、由于项目从职能部门中分离出来，使得沟通
8、途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。,缺点： 1、当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，使得具有关键技术的人员聘用时间比项目实际需要的时间要长； 2、当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多； 3、可能使项目组成员产生缺乏保障和事业连续性的感觉，因为项目一旦结束，其成员就可能失去现有的“家”。,1.3.3矩阵式组织结构 矩阵式组
9、织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。 矩阵式组织可采取多种形式。 类似项目式组织的强矩阵形式； 类似职能式组织的弱矩阵形式。,优点： 1、项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目； 2、由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以，项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，可大大减少项目式组织中出现的人员冗余现象； 3、当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资
10、源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求； 4、对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活； 5、项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。,缺点： 1、多个项目在进度、费用与质量等方面能够取得平衡，这虽是优点，但也经常造成矛盾，因为多个项目必有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗； 2、在矩阵式组织中，项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源支持，在项目执行过程中，项目经理必须就相关问题与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功； 3、矩阵式组织
11、违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。,1.4项目生命期与项目管理过程 1.4.1项目生命期 项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段衔接起来便构成了项目的生命期。项目的生命期一般划分为4个阶段，即项目的启动阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段，这4个阶段构成了项目的实施过程，它们既有联系，又相互作用和影响。项目的生命期与项目的规模、复杂程度有关。,1.4.2项目管理过程 为了更好地完成项目实施过程中每一个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这
12、一系列管理活动便构成了项目管理的过程，项目管理过程一般由启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程构成。项目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行。,1.4.3项目阶段的特点 1）项目阶段完成以可交付成果为标志。 2）审查交付物是项目阶段结束的标志。 3）用事先确定好的标准衡量交付物。,2.1传统与现代项目管理的比较 1）内容差异。传统的项目管理关注进度管理、费用管理 、质量管理和合同管理，现代项目管理除关注上述内容之外，还包括项目的范围管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和综合管理。现代项目管理内容更加丰富全面。
13、 2）目标差异。传统的项目管理以成功地完成项目为目标，关注项目是否按进度完成，投资是否得到控制，质量是否符合要求。现代项目管理的目标更加关注项目利益相关者的要求与期望是否得到满足。 3）理念差异。传统的项目管理理念面向行为，关注行为的后果。现代项目管理理念面向项目，以项目的成功实施作为行动标准。,2.2项目范围管理 项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期所涉及的工作范围进行的管理和控制,其主要过程和内容包括： 1）启动：授权开始项目或项目某一阶段； 2）范围计划编制：编制书面说明，作为项目决策的基本依据； 3）范围界定：依据项目的产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按
14、可交付成果细分为几个更容易管理的单元； 4）范围核实：对项目范围进行正式认可； 5）范围变更控制：控制项目的范围变更。,2.3项目人力资源管理 项目人力资源管理，是对项目的人力资源开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。项目人力资源管理包括两个方面，一方面是对项目组织人力资源外在因素即量的方面的管理，如对人力资源的调配；另一方面是对项目组织人力资源内在因素即心理和行为等质的方面的管理。,2.4项目风险管理 风险是未来事件发生的不确定性，风险的特征包括不确定性、损失性和客观性。由于人们对未来信息的掌握是有限的，所以未来事件发生与否具有不确定性。项目的风险是客观存在
15、的，因此项目的风险管理是项目管理的重要内容。项目风险管理包括： 1）风险识别。2）风险评估。3）风险应对计划。4）风险控制。,2.5项目沟通管理 项目管理离不开有效的沟通，沟通管理就是对项目信息的管理，包括信息传递的内容、方法和过程。沟通管理的目的是保证项目有关信息能够在适当的时间以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流。项目沟通管理工作包括： 1）编制沟通计划。 2）沟通方式。 3）绩效报告。,2.6项目综合管理 项目的综合管理又称集成管理，是指为保证项目各项工作能够协调配合而展开的综合和全局性的管理工作。由于各专项管理之间存在着关联性，当某项管理活动发生变化时，可能引起其他管理的变化，这就
16、需要从全局出发，进行协调和统一。,2.7项目管理的基本理论与方法 2.7.1系统工程论 系统工程是用科学的方法规划和组织人力，物力，财力，通过最优途径的选择，使工作在一定期限内收到最合理，最经济，最有效的成果。所谓科学方法就是从整体观念出发，通盘筹划，合理安排整体中的每一个局部，以求得整体的最优规划，最优管理和最优控制，使每一个局部都服从一个整体目标，做到人尽其才，物尽其用，以发挥整体优势，力求避免资源的损失和浪费。,1）系统工程的特点 研究思路的整体化。 应用方法的综合化。 组织管理上的科学化和现代化。,2）系统工程方法论的基本原则 系统整体性原则。 系统有序相关原则。 系统目标优化原则。 系统动态性原则。 系统分解综合原则。,2.7.2价值分析 1）价值分析法 人们从事任何经济活动或其他活动，客观上都存在着两个基本问题：一是活动的目的和效果，如建设项目的投资，是以项目的功能来达到投资目的的；二是从事活动所付出的代价。 价值分析（也称价值工程）就是以最低的寿命期费用，可靠地实现产品的必要功能，着重于功能分析的有组织
