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1、新丰化纤管理层收购建议书新丰化纤管理层收购建议书 （讨论稿）（讨论稿） 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二二四年一月四年一月 目目 录录 一、项目概述一、项目概述.3 （一）目标企业简介.3 （二）MBO（管理层收购）简介4 （三）MBO 过程中的法律问题.5 二、管理层收购框架设计二、管理层收购框架设计.7 （一）方案设计指导方针.7 （二）收购目标的确定.7 （三）收购主体的设立.7 （四）管理者持股的资金来源.9 （五）管理者持股的资金支付方式.12 （六）经济补偿金.13 （七）重要原则.13 一、项目概述一、项目概述 （一）目标企业简介（一）目标企业简介 1湖北新丰化纤工业
2、有限公司（以下简称新丰化纤）是中外合资经营企业， 主营聚酯切片、涤纶长丝、短纤等产品，注册资本 2 亿元，净资产 3.9 亿元， 年销售收入约 5 亿元。 2股权结构 目前深圳清江投资发展有限公司（以下简称清江发展）及香港怡港开发有 限公司分别持有新丰化纤 75及 25%的股权，目前由股权结构见下图： （二）（二）MBO（管理层收购）简介（管理层收购）简介 1MBO（Managerment Buy-outs）就是管理层收购，又称为“经理层融资收 购”，是指公司管理层利用借贷资本或股权交易收购其经营公司的行为，从而改 变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，使管理者自身由企业的经营者 变成了企
3、业的所有者，属于杆杠收购方式中的一种。 2MBO 的作用主要体现在以下几个方面： （1） 降低代理成本，进行股权激励； （2） 明晰产权、所有者回归； （3） 多元化集团收缩业务，行业推出； （4） 反收购的一种方式； （5） 优化资本结构，使国有资本从一般竞争性行业逐渐退出。 3MBO 的主要收购方式 收购资产，主要适用于收购上市公司、大集团分离出来的子公司、部门或 分支机构； 收购股票，即管理层从目标公司股东那里直接购买股权。 4实施 MBO 的主要步骤 实施 MBO 主要步骤包括：确定目标企业；进行可行性分析；选聘中介机构； 设立收购主体；进行评定估价；收购融资安排；谈判签约；合同履行以
4、及收购 后的企业整合。 湖北宜昌投资公司 清江香港控股公司 司 湖北昌丰化纤湖北清江水电开发公司 宜昌清江实业 深圳清江投 资发展有限 公司 香港怡港开 发有限公司 湖北新丰化纤 40% 60% 41.96%57.79% 0.25% 75%25% 确定目标企业 图一：新丰化纤股权结构图一：新丰化纤股权结构 （三）（三）MBO 过程中的法律问题过程中的法律问题 1关于收购主体和目标企业的法律问题 在管理层收购中，首先必须明确的是收购主体，收购主体必须是法律上的 合格人员。 其次在实践中，管理层往往不直接以个人的名义收购企业，而是自己或联 合他人组建一个壳公司，以公司的名义收购企业。此时，如果收购
5、的是目标企 业的股权，则属于对外投资，按照公司法第十二条的规定：“公司向其他 有限公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外，累 计投资额不得超过本公司净资产的。在投资后接受被投资公司以利润转 增的资本，其增加额不包括在内。” 对国有企业进行管理层收购涉及国有资产的产权转让，要遵守有关国有资 产管理的相关规定。根据有关规定，收购国有资产必须经有关部门或中介机构 进行评估，评估结果及处置方案还需报国有资产管理部门确认和批准。对国有 企业收购必须符合这些程序规范，否则会造成法律风险。 2关于国有企业管理层收购的限制规则 所谓限制规则是指哪些行业、产业允许进行收购，在一些具体产业中
6、允许 改制后非国有资本的最高持股比例等，实际上就是要遵守国家的产业政策及有 关的规章条例。由于国家对一些重点行业中非国有资本的进入有一定的限制， 这些都会对国有企业的收购产生影响。关于这方面的政策法规，我国没有适用 于非国有资本的统一规定，比较具体的是关于外商投资的限制和准入规定。可 参照国务院年制定的指导外商投资方向规定。一般来说，外资资 本、民营资本、社会法人产业资本和管理层资本都是合法的收购主体，因此凡 是允许外资收购的国有企业，民营资本、社会法人产业资本和管理层资本收购 就不会有多大障碍，甚至一些不允许外资进入的产业，也可以让社会法人资本、 民营资本包括管理层作为先导进行收购。 3关于
7、管理层收购融资问题 管理层收购属于杠杆收购的一种，其收购所需的资金一般通过外部融资获 得。融得足够的资金来进行收购，可以说是管理层收购成功的关键。在融资方 面，我国目前的法律环境不算宽松，对管理层收购融通资金造成了一定的困难。 管理层收购国有企业时，目前所需的资金一般通过以下几种方式获得：个 人及家庭积蓄、向朋友拆借、向银行借款；管理技术要素及经营绩效的量化； 政府财政资金借给经营者；动用职工工资节余基金配股；以股权作抵押，向银 行借款购股等。以上几种方式中，个人家庭积蓄、向朋友拆借获得资金来源是 合法的，但其他方式多少都有些违规违法。如中国人民银行总行贷款通则 中明确规定：“贷款不得用于股本
8、权益性投资。”这当然是为了规避金融风险， Y 选聘中介机构设立收购主体评定估价 收购融资安排谈判签约合同履行收购后企业整合 价 可行性分析 但也使管理层向银行贷款进行收购成为违规之举，承担了很大法律风险。为了 不违反法律法规，在实际中出现了一些可行的办法。如利用信托投资公司或设 立信托基金的形式来解决融资问题，而且已经有成功的例子。 4关于操作程序问题 进行管理层收购要十分注意操作程序问题，程序上违规或有疏漏，容易成 为发生冲突的潜在因素。在收购国有企业时要注意以下规定： (1)根据国有工业企业经营条例，国有企业的职工代表大会是企业职工 行使民主管理权力的机构，对于企业的重大行为有决定权、建议
9、权。国有企业 产权转让属于企业的重大行为，应当征询企业职工代表大会的意见，以免造成 纠纷。 (2)收购中的公开问题。在收购中，比较敏感的是产权转让的价格问题。在 当前进行的一些管理层收购中普通存在暗箱操作、透明度不高的问题，虽然有 法规规定国有资产不能以低于净资产的价格出售，但在实际中普遍存在定价过 低，甚至贱卖的现象。解决这个问题的办法之一就是要做到收购公开，信息公 开可以增大私下交易的成本从而减少私下交易的发生。另外，还要允许外部收 购者加入竞买，从而发现合理的转让价格。 （3）在收购完成后，管理层的责任义务问题。在管理层收购后，管理层和 部分职工成了股东，造成股东、管理者、雇员身份的重合
10、，容易形成“内部人 控制”。作为大股东，管理层要在新成立的公司中对公司和其他股东承担法定 责任。我国公司法虽然没有明确规定董事经理的责任义务，但也有类似规定。 如公司法第五十九条规定：“董事、监事、经理应当遵守公司章程，忠实 履行职务，维护公司利益，不得利用在公司地位和职权为自己谋取私利。董事、 监事、经理不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。 ”另外，还有其他类似规定。总之，在收购后成立的公司里，管理层要承担法 定的义务。关于 MBO 的相关法规见附件一。 二、管理层收购框架设计二、管理层收购框架设计 （一）方案设计指导方针（一）方案设计指导方针 1、系统思考，谨慎设计；
11、 2、研究政策，取得优惠； 3、多方合作，实现共赢； 4、提前布局，分步实施； 5、低调行事，合法合情。 （二）收购目标的确定（二）收购目标的确定 1如前所述清江发展为新丰化纤的第一大股东，占新丰化纤所有者权益的 75，即 29964 万元，但由于历史原因，部分股权无法实现，本着公平合理的 原则，建议管理层收购的目标为清江发展所持有新丰化纤权益的 19.56%,即 5861 万元所对应的清江发展投入的资产。 2在实施管理层收购时，一般是按照资产净值或账面价值对目标公司进行 定价。可通过聘请专业的资产评估机构对该部分股权的价值进行评估，以此为 参考依据来定价。 （三）收购主体的设立（三）收购主体
12、的设立 1为阐述方便现假设收购资产的价值为 5861 万元，管理层依靠个人借贷和 信托公司委托贷款等多种方式，收购该部分 50%权益，收购总金额合计约 2930.5 万元,则本次管理层收购之后，股权结构按照 1：1 进行设置，清江发展 50%,管理层组建的投资控股公司 50%。 2. 参股方式 方案一：方案一：由参与持股的全体管理层投资注册成立一家投资控股有限公司 （T 公司） ； 优点：易操作；缺点：T 公司（管理层）内部由于股权过于分散，未来可 能产生的合作风险，导致相对控股的股东（总经理）失去控制力，但是发生的 几率比较小。 方案二：方案二：由参与持股的董事长、总经理投资成立一家控股公司
13、，其余的管 理层投资注册成立另外一家投资控股有限公司； 优点：如果由于股权过于分散，未来产生合作风险，至少保证总经理可以 保证部分控制力；缺点：操作较复杂。 建议采用方案一，设立一家投资控股公司，以下简称“T 公司”。 3管理者持股的范围 本次管理者持股的人员范围必须同时满足如下标准： (1)截止 2003 年 12 月 31 日在新丰化纤任职的； (2)属于新丰化纤公司的三大类管理层之一，包括： 第类：新丰化纤董事长（可根据实际情况确定是否参与） 、总经理 第类：新丰化纤总监 第类：新丰化纤中层（含正副职）、技术骨干、子公司及关联公司总经 理 其中包含通过市场聘用的具有特殊贡献的管理者，经总
14、经理提名，也可纳 入本次持股范围。 (3)对于三类人员中距离退休年龄不足 5 年不再参与本次收购计划； (4)参与持股人员必须参加此次收购计划，并强制性作为任职资格之一。 表一：表一：拟拟持股人员分类表持股人员分类表 类别岗位数量 董事长、总经理 2 营销总监、财务总监、技术总监、生产总监、行政总监 5 综合管理部经理、人力资源部经理、技术开发部经理、物流管理部经理、进出 口部经理、财务部经理、长丝分厂厂长、聚酯分厂厂长、短纤分厂厂长、FDY 分厂厂长、动力分厂厂长、生产管理部经理、采购供应部经理、质量管理部经 理、昌顺公司经理、临澧新丰经理、董事会秘书 17 4管理者持股比例分配 （1）比例
15、设置原则： 分配比例既要保证体现历史贡献大小，反映创造价值多的管理者获得更多 的价值回报，适度拉开差距，又要考虑到和未来的贡献大小挂钩，通过利益共 享将关键管理者与公司捆绑在一起。根据目前国内法规和市场行情，最高与平 均值比例比值范围为 4.915，在实行全员持股的方案中，该比例更大，本方 案建议采用 8。 借鉴其他改制企业的模式，结合本企业的实际情况，本建议采用表二所述 持股比例标准： 表二：持股比例标准表二：持股比例标准 类别人员范围人数股份比例说明 董事长、总经理2A最高 总监5B相同 公司中层 子公司及关联公司总经理 17C最低 合计24100% （2）供选的测算方案如下： 拟持股人员
16、计 24 人分配 100%，人均 4.17% 最高比例 A 是平均比例值的倍数采用 6 在该管理层组建的公司范围内，关键核心管理人员（一类人员）保持相对 控股，高层管理人员（一类、二类人员）保持绝对控股 51%，其他人员（三类） 占有 49%的股份，在一类人员中如果董事长参与持股计划，则董事长与总经理 之间的持股比例为 6：4，如果董事长不参与持股计划，则由总经理保持相对控 股。 表三：拟持股人员持股比例分配表三：拟持股人员持股比例分配 方案一：董事长参与持股方案二：董事长不持股 类别人员范围人数股份比例%股份数量 （万元） 股份比例%股份数量 （万元） 一董事长115.606457.33 二总经理110.40430526.01762.33 三总监54.998146.474.998146.47 四 公司中层 子公司及关联公司总经理 172.88284.462.88284.46 合计241002930.5 100%2930.5 根据不同情况选用不同的方案 （四）（四）管理者持股的资
