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1、新丰化纤管理层收购建议书新丰化纤管理层收购建议书 (讨论稿)(讨论稿) 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二二四年一月四年一月 目目 录录 一、项目概述一、项目概述.3 (一)目标企业简介.3 (二)MBO(管理层收购)简介4 (三)MBO 过程中的法律问题.5 二、管理层收购框架设计二、管理层收购框架设计.7 (一)方案设计指导方针.7 (二)收购目标的确定.7 (三)收购主体的设立.7 (四)管理者持股的资金来源.9 (五)管理者持股的资金支付方式.12 (六)经济补偿金.13 (七)重要原则.13 一、项目概述一、项目概述 (一)目标企业简介(一)目标企业简介 1湖北新丰化纤工业
2、有限公司(以下简称新丰化纤)是中外合资经营企业, 主营聚酯切片、涤纶长丝、短纤等产品,注册资本 2 亿元,净资产 3.9 亿元, 年销售收入约 5 亿元。 2股权结构 目前深圳清江投资发展有限公司(以下简称清江发展)及香港怡港开发有 限公司分别持有新丰化纤 75及 25%的股权,目前由股权结构见下图: (二)(二)MBO(管理层收购)简介(管理层收购)简介 1MBO(Managerment Buy-outs)就是管理层收购,又称为“经理层融资收 购”,是指公司管理层利用借贷资本或股权交易收购其经营公司的行为,从而改 变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构,使管理者自身由企业的经营者 变成了企
3、业的所有者,属于杆杠收购方式中的一种。 2MBO 的作用主要体现在以下几个方面: (1) 降低代理成本,进行股权激励; (2) 明晰产权、所有者回归; (3) 多元化集团收缩业务,行业推出; (4) 反收购的一种方式; (5) 优化资本结构,使国有资本从一般竞争性行业逐渐退出。 3MBO 的主要收购方式 收购资产,主要适用于收购上市公司、大集团分离出来的子公司、部门或 分支机构; 收购股票,即管理层从目标公司股东那里直接购买股权。 4实施 MBO 的主要步骤 实施 MBO 主要步骤包括:确定目标企业;进行可行性分析;选聘中介机构; 设立收购主体;进行评定估价;收购融资安排;谈判签约;合同履行以
4、及收购 后的企业整合。 湖北宜昌投资公司 清江香港控股公司 司 湖北昌丰化纤湖北清江水电开发公司 宜昌清江实业 深圳清江投 资发展有限 公司 香港怡港开 发有限公司 湖北新丰化纤 40% 60% 41.96%57.79% 0.25% 75%25% 确定目标企业 图一:新丰化纤股权结构图一:新丰化纤股权结构 (三)(三)MBO 过程中的法律问题过程中的法律问题 1关于收购主体和目标企业的法律问题 在管理层收购中,首先必须明确的是收购主体,收购主体必须是法律上的 合格人员。 其次在实践中,管理层往往不直接以个人的名义收购企业,而是自己或联 合他人组建一个壳公司,以公司的名义收购企业。此时,如果收购
5、的是目标企 业的股权,则属于对外投资,按照公司法第十二条的规定:“公司向其他 有限公司、股份有限公司投资的,除国务院规定的投资公司和控股公司外,累 计投资额不得超过本公司净资产的。在投资后接受被投资公司以利润转 增的资本,其增加额不包括在内。” 对国有企业进行管理层收购涉及国有资产的产权转让,要遵守有关国有资 产管理的相关规定。根据有关规定,收购国有资产必须经有关部门或中介机构 进行评估,评估结果及处置方案还需报国有资产管理部门确认和批准。对国有 企业收购必须符合这些程序规范,否则会造成法律风险。 2关于国有企业管理层收购的限制规则 所谓限制规则是指哪些行业、产业允许进行收购,在一些具体产业中
6、允许 改制后非国有资本的最高持股比例等,实际上就是要遵守国家的产业政策及有 关的规章条例。由于国家对一些重点行业中非国有资本的进入有一定的限制, 这些都会对国有企业的收购产生影响。关于这方面的政策法规,我国没有适用 于非国有资本的统一规定,比较具体的是关于外商投资的限制和准入规定。可 参照国务院年制定的指导外商投资方向规定。一般来说,外资资 本、民营资本、社会法人产业资本和管理层资本都是合法的收购主体,因此凡 是允许外资收购的国有企业,民营资本、社会法人产业资本和管理层资本收购 就不会有多大障碍,甚至一些不允许外资进入的产业,也可以让社会法人资本、 民营资本包括管理层作为先导进行收购。 3关于
7、管理层收购融资问题 管理层收购属于杠杆收购的一种,其收购所需的资金一般通过外部融资获 得。融得足够的资金来进行收购,可以说是管理层收购成功的关键。在融资方 面,我国目前的法律环境不算宽松,对管理层收购融通资金造成了一定的困难。 管理层收购国有企业时,目前所需的资金一般通过以下几种方式获得:个 人及家庭积蓄、向朋友拆借、向银行借款;管理技术要素及经营绩效的量化; 政府财政资金借给经营者;动用职工工资节余基金配股;以股权作抵押,向银 行借款购股等。以上几种方式中,个人家庭积蓄、向朋友拆借获得资金来源是 合法的,但其他方式多少都有些违规违法。如中国人民银行总行贷款通则 中明确规定:“贷款不得用于股本
8、权益性投资。”这当然是为了规避金融风险, Y 选聘中介机构设立收购主体评定估价 收购融资安排谈判签约合同履行收购后企业整合 价 可行性分析 但也使管理层向银行贷款进行收购成为违规之举,承担了很大法律风险。为了 不违反法律法规,在实际中出现了一些可行的办法。如利用信托投资公司或设 立信托基金的形式来解决融资问题,而且已经有成功的例子。 4关于操作程序问题 进行管理层收购要十分注意操作程序问题,程序上违规或有疏漏,容易成 为发生冲突的潜在因素。在收购国有企业时要注意以下规定: (1)根据国有工业企业经营条例,国有企业的职工代表大会是企业职工 行使民主管理权力的机构,对于企业的重大行为有决定权、建议
9、权。国有企业 产权转让属于企业的重大行为,应当征询企业职工代表大会的意见,以免造成 纠纷。 (2)收购中的公开问题。在收购中,比较敏感的是产权转让的价格问题。在 当前进行的一些管理层收购中普通存在暗箱操作、透明度不高的问题,虽然有 法规规定国有资产不能以低于净资产的价格出售,但在实际中普遍存在定价过 低,甚至贱卖的现象。解决这个问题的办法之一就是要做到收购公开,信息公 开可以增大私下交易的成本从而减少私下交易的发生。另外,还要允许外部收 购者加入竞买,从而发现合理的转让价格。 (3)在收购完成后,管理层的责任义务问题。在管理层收购后,管理层和 部分职工成了股东,造成股东、管理者、雇员身份的重合
10、,容易形成“内部人 控制”。作为大股东,管理层要在新成立的公司中对公司和其他股东承担法定 责任。我国公司法虽然没有明确规定董事经理的责任义务,但也有类似规定。 如公司法第五十九条规定:“董事、监事、经理应当遵守公司章程,忠实 履行职务,维护公司利益,不得利用在公司地位和职权为自己谋取私利。董事、 监事、经理不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司的财产。 ”另外,还有其他类似规定。总之,在收购后成立的公司里,管理层要承担法 定的义务。关于 MBO 的相关法规见附件一。 二、管理层收购框架设计二、管理层收购框架设计 (一)方案设计指导方针(一)方案设计指导方针 1、系统思考,谨慎设计;
11、 2、研究政策,取得优惠; 3、多方合作,实现共赢; 4、提前布局,分步实施; 5、低调行事,合法合情。 (二)收购目标的确定(二)收购目标的确定 1如前所述清江发展为新丰化纤的第一大股东,占新丰化纤所有者权益的 75,即 29964 万元,但由于历史原因,部分股权无法实现,本着公平合理的 原则,建议管理层收购的目标为清江发展所持有新丰化纤权益的 19.56%,即 5861 万元所对应的清江发展投入的资产。 2在实施管理层收购时,一般是按照资产净值或账面价值对目标公司进行 定价。可通过聘请专业的资产评估机构对该部分股权的价值进行评估,以此为 参考依据来定价。 (三)收购主体的设立(三)收购主体
12、的设立 1为阐述方便现假设收购资产的价值为 5861 万元,管理层依靠个人借贷和 信托公司委托贷款等多种方式,收购该部分 50%权益,收购总金额合计约 2930.5 万元,则本次管理层收购之后,股权结构按照 1:1 进行设置,清江发展 50%,管理层组建的投资控股公司 50%。 2. 参股方式 方案一:方案一:由参与持股的全体管理层投资注册成立一家投资控股有限公司 (T 公司) ; 优点:易操作;缺点:T 公司(管理层)内部由于股权过于分散,未来可 能产生的合作风险,导致相对控股的股东(总经理)失去控制力,但是发生的 几率比较小。 方案二:方案二:由参与持股的董事长、总经理投资成立一家控股公司
13、,其余的管 理层投资注册成立另外一家投资控股有限公司; 优点:如果由于股权过于分散,未来产生合作风险,至少保证总经理可以 保证部分控制力;缺点:操作较复杂。 建议采用方案一,设立一家投资控股公司,以下简称“T 公司”。 3管理者持股的范围 本次管理者持股的人员范围必须同时满足如下标准: (1)截止 2003 年 12 月 31 日在新丰化纤任职的; (2)属于新丰化纤公司的三大类管理层之一,包括: 第类:新丰化纤董事长(可根据实际情况确定是否参与) 、总经理 第类:新丰化纤总监 第类:新丰化纤中层(含正副职)、技术骨干、子公司及关联公司总经 理 其中包含通过市场聘用的具有特殊贡献的管理者,经总
14、经理提名,也可纳 入本次持股范围。 (3)对于三类人员中距离退休年龄不足 5 年不再参与本次收购计划; (4)参与持股人员必须参加此次收购计划,并强制性作为任职资格之一。 表一:表一:拟拟持股人员分类表持股人员分类表 类别岗位数量 董事长、总经理 2 营销总监、财务总监、技术总监、生产总监、行政总监 5 综合管理部经理、人力资源部经理、技术开发部经理、物流管理部经理、进出 口部经理、财务部经理、长丝分厂厂长、聚酯分厂厂长、短纤分厂厂长、FDY 分厂厂长、动力分厂厂长、生产管理部经理、采购供应部经理、质量管理部经 理、昌顺公司经理、临澧新丰经理、董事会秘书 17 4管理者持股比例分配 (1)比例
15、设置原则: 分配比例既要保证体现历史贡献大小,反映创造价值多的管理者获得更多 的价值回报,适度拉开差距,又要考虑到和未来的贡献大小挂钩,通过利益共 享将关键管理者与公司捆绑在一起。根据目前国内法规和市场行情,最高与平 均值比例比值范围为 4.915,在实行全员持股的方案中,该比例更大,本方 案建议采用 8。 借鉴其他改制企业的模式,结合本企业的实际情况,本建议采用表二所述 持股比例标准: 表二:持股比例标准表二:持股比例标准 类别人员范围人数股份比例说明 董事长、总经理2A最高 总监5B相同 公司中层 子公司及关联公司总经理 17C最低 合计24100% (2)供选的测算方案如下: 拟持股人员
16、计 24 人分配 100%,人均 4.17% 最高比例 A 是平均比例值的倍数采用 6 在该管理层组建的公司范围内,关键核心管理人员(一类人员)保持相对 控股,高层管理人员(一类、二类人员)保持绝对控股 51%,其他人员(三类) 占有 49%的股份,在一类人员中如果董事长参与持股计划,则董事长与总经理 之间的持股比例为 6:4,如果董事长不参与持股计划,则由总经理保持相对控 股。 表三:拟持股人员持股比例分配表三:拟持股人员持股比例分配 方案一:董事长参与持股方案二:董事长不持股 类别人员范围人数股份比例%股份数量 (万元) 股份比例%股份数量 (万元) 一董事长115.606457.33 二总经理110.40430526.01762.33 三总监54.998146.474.998146.47 四 公司中层 子公司及关联公司总经理 172.88284.462.88284.46 合计241002930.5 100%2930.5 根据不同情况选用不同的方案 (四)(四)管理者持股的资