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1、董事會的IT決策觀赵民/文 随着技术的发展,设备、软件、服务的价格和费用对于企业总体而言是一笔较大的投资,因此,一般一个企业的决策,已经不仅仅是总经理、总裁、甚至董事长一个人的事了,而是整个董事会的决策了,因此,一个企业的董事会的决策观,对技术在这个企业中的应用命运就至关重要。 对很多企业而言,董事会的决策观遇到的第一个问题就是董事会人员组成的天然不足。很多董事会组成人员中的大多数人员是盲,或者对的理解停留在八十年代读大学时对电脑的认识水平和层次上。在这种情况下,经常出现的问题是么,要搞,但现在不急。于是,今年议,明年议,一直议到竞争对手使用技术后明显优势领先了,才恍然大悟:其实我们三年前就在
2、考虑这个问题,只不过当时没有定,原因嘛, 董事会的决策观经常出现的第二个问题是董事会不反对了,但投资金额心中没数。常常会听到一些董事说:投资要这么多钱?现在要花钱的地方多着呢,于是乎,宁可上一个基建项目或新的看起来可以赚快钱而又全新的产品,也压一压的投资。或者,转而全部自己搞,自己招人总比请外面咨询公司的人便宜嘛,成本低,又容易控制,为什么不呢?于是,两年后,发现新投入远远越过了投资的新产品、新项目,并没有如当初的如意算盘算得那样,带来巨大利润时,发现自己招的众多员工依然没有解决难题,而市场机会已经一瞬而逝,原本最需要投资的主业的利润也下降了,竞争力也削弱了,投资不得不再次追加。 董事会的决策
3、经常遇到的第三个问题是错失最佳投资时机。由于技术的效果往往要在三年以后才能显出作用,第一年只能是初见成效,五年后才能大见成效,因此,董事会很容易在管理矛盾不十分突出,市场竞争对手不十分紧逼,企业最有现金的投资最佳期,没有意识到是企业充分领先的黄金机会,出现我们过去不是没有搞投资,不也赚很多钱吗?的说法,或者是看和我们同一个行业的某某公司,看本市的某某企业,搞了应用,没有什么效果么,不是照样亏损,照样被人兼并,照样破产么?于是,拖上了三年,原本万可以搞定的,现在要万才能解决问题,更严重的是,现在或许不一定能够解决企业持续领先的核心竞争力问题了,因为,有别人走在了前面。 董事会的决策观遇到的第四个
4、问题是,不知道选什么方案是正确的。技术发展那么快,软件、硬件、公司那么多,听谁的,用哪一个解决方案,云里雾里的,半懂不懂,不表态吧,不行,表态吧,怎么开口?进退两难。大愚若智者,勇于承担责任,拍板决策:好,就选这家了。大智若愚者,轻轻一挥扇子:技术问题嘛,请专家来,你们老总定,我们去纳凉了。 这四个问题,解决好了或解决不好,部分解决好了或全部解决好了,决定了一个企业的董事会的决策观解决好了还是没有解决好,也决定了一个公司应用的早期命运。 返回 2003年商业新思维 现在是2003年,过去10年来全球最寒冷的一个新年。从技术股泡沫的破灭,到911,衰退一步步加深。安然式的丑闻接二连三,股票市场狂
5、跌不止,失业率已经达到20年来最高点,全球经济的厄运循环看起来还没有停止。1990年代以来的乐观主义荡然无存。世界已从黄金时代直接掉入了青铜时代。另一方面,中国则在刚刚度过的WTO元年里,亮出了真正的起飞姿态。世界的目光正转向这里同时拥有的巨大市场和廉价而上进的人力。开放,以及自身现代化释放的双重牵引力,使人们已不满足于谈论2002年中国的GDP增长率(比此前最乐观的估计还要高),而是:中国能否以8%的速度,再增长20年?中国已成为全球经济中最大的变量,同时,跨国流动的资本、人才,以及国际市场也与中国从商者亲密接触,成为决定他们成就的也许是最重要的条件。饥饿的跨国公司已经押下重注,他们相信WT
6、O规则将帮助其最终克服中国的特殊性。而最优秀的中国企业如联想、TCL、华为、中海油等,也正跃跃欲试,准备进入全球食物链。在这个一体化的大市场上,集中了全世界最丰厚的资源、最优秀的头脑、最出色的企业、最著名的品牌和最具野心的战略。我们身处的这个商业世界,是比过去更坚固了还是更脆弱了?不知道。唯一肯定的一点,是它的量级骤然提升了。喧嚣与骚动,光明与黑暗,希望与失落,危险与机会,都同比地放大了。它变得更加充满可能性,也更加充满不确定性。对趋势的体认能力,快速反应能力,变得比任何时候都宝贵。彼得德鲁克强调:领导艺术就是远见。毫无疑问,在混沌不明的2003年辨认航向是件困难的任务。但谁能保持对未来的敏感
7、,谁能以开放的心灵面对新思维,谁就更有可能成为下一轮的赢家。那么,究竟该怎样把握不确定性,怎样创造新的生意模式,怎样参与新规则的建立,您不妨审视下列若干建议。这些建议并非来自环球企业家的凭空设想,恰恰相反,它们来自于商界本身,来自于那些穷追变化脉动、不断批判自我和辨认新消费者的商界领袖、管理思想家和业界新生代。环球企业家从他们千头万绪而且不无个性化的尝试中,辨认出普遍适用者。它们中有些已为绩效所证明,而有些只是初现端倪。有一条可以肯定,它们一定是具备未来性的。首先,我们需要更谦卑的领导。在这个浮躁的年代里,充斥着太多的谎言和傲慢。我们不需要到处做秀的企业英雄,我们希望他们更加真诚和务实,勇于承
8、认错误。将德行和责任感作为企业文化的基石。把你的公司变小。利用充分的授权和严格的监管评估体系,让组织变得更加敏捷灵活。重新审视你的渠道。不要让它成为你的投入包袱,而要让它成为你的竞争优势。到海外去。做些尝试性的收购,获取那些关键技术和全球化作战经验。学会通过你的服务而不是产品收钱,同VIP客户建立长期的经济联系,记住他的名字和电话,多多问候。和你的上下游结盟,学会妥协和宽容,确保这种联盟能够带来新的竞争优势。不要因为钢铁、纺织、石油这样一些行业传统就轻易放弃。高科技并不见得挣钱。及时充电,每个月向你的员工推荐一本好书,让培训成为公司的例课,使整个组织里不再仅有你一个大脑。告别同质化的价格竞争。
9、当技术发展进入平缓曲线时,尝试用体验经济代替产品经济,设计出真正不一样的产品。给用户更多的自主权。找那些能够挽起袖子和你一起工作的咨询公司。相信自己是最了解自己的人。当你觉得某方面有所不足的时候,找个专长于此的咨询大夫。(原载自环球企业家200年1月刊,本文系节选。新华信推荐本文仅作参考,不代表支持或赞同其观点)返回“新华信管理丛书”之一线万金 新华信管理丛书一线万金 - 电话销售培训指南出版社:人民邮电出版社作 者: 张烜搏 内容简介:作为曾经就职于新华信的高级咨询顾问,本书作者在电话营销方面具有丰富的经验。本书站在战略的角度,将电话销售作为企业主要使用的一种销售模式来探讨。电话销售作为一种
10、成本低、效率高、易管理的销售模式,在国外已相当成熟,但对国内大部分企业而言,还不是很熟悉。作者在前言中提到,希望这本书能对电话销售这种销售模式在国内的推广起些作用。随着呼叫中心逐步地被越来越多的企业所使用,随着呼叫中心逐步地从成本中心转为利润中心,电话销售会被越来越多的企业所使用的。纵观全书,可以很清楚地看到这本书的逻辑结构。第一部分是站在企业层面对电话销售模式对企业的价值进行了探讨,同时也使读者对电话销售有了更为全面的理解。在随后的部分,更多的是站在电话销售人员的角度,探讨了电话销售的流程、电话销售中的沟通技巧以及其它相关事项。本书虽然定位在呼叫中心的电话销售,但对任何从事电话销售和直销的销
11、售人员来讲,都会是一本极有价值的参考书。随着呼叫中心(Call Center)在中国的推广和应用以及电子商务发展的日益成熟,电话营销和销售正在迅速推广和普及。越来越多的企业对这种销售模式感兴趣并纷纷尝试。本书系统介绍了电话营销和销售,着重分析了电话销售的流程,提供了电话销售的技巧。同时,本书列举了大量案例,使理论与实践有机结合,列出了电话销售人员可能使用的一些工具和表格,具有很强的可操作性和指导性。本书适合那些在呼叫中心或类似呼叫中心(如公司专设几部电话线)中使用电话销售的人员、电话服务人员、电话技术支持人员和在企业中所有使用电话的销售人员阅读,也适合那些对电话销售模式感兴趣,希望引进或正在采用电话销售模式的企业家和管理者阅读,当然也可作该领域研究人员或学者的参考资料。编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心,在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实,本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程,实行以合同工期为目标的项目法施工,全面履行工程合同,保竣工、保质量、保后期服务。