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1、绩效增长模式,绩效的目的是什么？,利,利润,利益,反思：员工为什么会抵触绩效考核？,业绩增长！收入增长！管理效益提升！企业利润增长！,绩效管理一定要有双赢思维,企业赢,员工赢,潜能,系统,利润,绩效管理三大目的,第一大目的：增利润,人人都是企业利润增长的发动机,什么是利润增长点？ 问题点就是利润增长点！,案例： 收银员多说一句话，创造新的利润增长点,第一大目的：增利润,制定目标： 本质就是寻找企业利润增长点的问题,第二大目的：激发员工潜能,动力问题： 解决员工的原动力问题： 让员工急起来！ 不急，是因为没关系或关系不大！,机制与员工挂钩！票子、位子、面子！,第二大目的：激发员工潜能,1、机制
2、观念变，天地变，观念不变，原地打转 机制动，人就动，机制不动，一动不动 2、文化 统一思想 使命，梦想，事业化,第二大目的：激发员工潜能,能力问题:方法问题,方法缺失：1、没有创新的方法 2、等、靠、要的思想,能力是逼出来的！被谁逼出来的？,问题！被问题逼出来的！每个人都是被迫成功的！,第二大目的：激发员工潜能,动力激活意愿； 能力激活指挥！,心动，脑动，手动！,第二大目的：激发员工潜能,有了目标，有了措施方法，执行到位才是王道,执行力！执行力怎么来的？,执行力是被盯出来的！,检查评估！,潜能=动力能力执行力,激励,措施,目标,评 估,第三大目的：形成循环的绩效系统,利润增长点,方法能力,执行
3、力,动力,绩效管理的四大误区,误区一：绩效管理=绩效考核,绩效管理,绩效考核,我要做 （主动）,要我做 （被动）,控制过程 缔造结果,只要结果,赢,输,误区二：绩效考核是人事部的事,误区三：认认真真走形式,走形式,做简单,不重视,少就是多,太复杂,误区四：做绩效就是简单的管理发钱和扣钱,绩效是一种感觉设计！ 绩效是分配未来！从产出增量做文章！,激励,措施,目 标,评 估,目标清晰了, 绩效管理就成功了一半!,高层,中层,基层,战略目标，寻找下一个山头,年度目标，寻找利润增长点,岗位目标,目标如何制定？,目标意味着什么？聚焦！,资源聚焦：人、财、物 行动聚焦： 利益分配聚焦：,目标的四大关键点：
4、,方向不是目标！,1、目标的明确性： 数字量化、时间节点、责任到人 2、关联性： 一线部门的需求是二线部门制定目标的依据 3、挑战性：保底目标、合理目标、挑战目标 4、激励性：远大的梦想、强大的利益关联,一个好的战略目标必须具备：,引领方向（定位）： 未来3-5年我们将成为一家什么样的公司 未来3-5年的行业定位：我们在什么行业 未来3-5年我们在什么区域发展（区域定位）； 未来3-5年我们提供什么产品服务（产品定位）； 未来3-5年我们将获得什么市场定位（价值定位）,1、战略方向（愿 景）,市政、公 为中国广大乡镇、县城提供水电一站式方案 提供、购买、服务,五年内占河 专注家装行业水、电领域
5、产品一站式整体方案 提供、购买及整体服务,五年内华北第 5年内在中国拥有2000家以上装饰水电建材 连锁加盟店，成为装饰建材水电连锁商贸行 业开创者、领导者，年销售达6个亿。,核心产品,区域市场,市场地位,成为 中国装饰水、电建材连锁加盟行业领导者 公司,市政、公 路 装饰建材行业水、电领域商贸连锁行业,行业,阶段性目标的制定,“以终为始”倒推 “未来就是现在”，要预见未来； 由远及近,年度,目标,阶段目标（以终为始）,年度战略目标的制定方法,三上三下，先下后上！,一、预期目标（ceo）：企业有企业的预期，区域有区域的预期,经营预期： 收入、利润、库存、现金流、投资回报率等 管理预期： 当下的
6、管理短板 未来的核心竞争力,要抓住企业的牛鼻子， 问题点就是目标点！,二、动员会：,1、明确形势，树立全员信心； 2、明确企业或区域市场今年的工作重点； 3、明确企业预期跟员工的关系： 如果跟我有关系，我要做什么？ 为实现企业目标，我要做什么？,三、制定作战计划：,1、今年的目标（牛鼻子目标）；（责） 经营目标、管理目标 2、措施方法鱼骨头； 3、人、财、物支援费用预算；（权） 4、激励机制（利） 5、每月行动计划,优秀人才，不仅要想清楚，还要写清楚，讲清楚，干清楚,四、质询会议（兵棋推演）：,1、红军：,谁来讲？,讲什么？,怎么讲？,部门或区域负责人,作战计划,一人主讲，多人质询，现场作答,
7、2、蓝军：,谁来问？,问什么？,怎么问,相关部门、副总级别、总经理,目标清晰吗？明确吗？量化吗？关联性强不强？逻辑性强不强？有没有挑战性？有没有创新的方法？有可行性吗？投入产出比是多少？等等,一针见血式的提问，直指核心。,3、观摩团：,谁来听？,听什么？,怎么听,培养谁，就让谁来听。,听讲、听问、听答等等,心、脑、手。,五、目标分解,天罗,地网,分解到每个月、每一周、每一天,分解到每个员工、每个经销商、每个乡镇、每个水电工身上去,六、签字上墙,可视化、承诺化,绩效管理三大法则,两种评估方式： 1、以人为核心人才评估 2、以业绩为核心绩效法,第一法则：人、事分离,做人,做事,A,B+,B+,B,
8、B,B,B-,B-,C,优秀,一般,待改进,优秀,一般,待改进,1、触及心灵的革命人才九宫格,企业各类人群分布,20%,70%,10%,A类人：给予荣誉、事业心 B类人：物资（升官发财） C类人：电网机制,2、业绩评估法则,合作精神,业绩,猎狗,宠物狗,野狗,死狗,优秀,优秀,差,第二法则：KPI+制度管理,事,=,20%重要的事+80%日常的事,KPI,制度,KPI如何设置项目指标呢？,问题：业务员的KPI应该如何设置？,1、自问法： 这个岗位哪三件事做好啦，我就敢给他多发钱！,2、“多”、“快”、“好”、“省”,第三法则：透过指标做管理,事,人,管理,指标、目标,动力 * 能力 * 执行力
9、,激励,措施,检查评估,制定绩效体系的四大关键,1、成果导向； 2、数字量化； 3、系统化 4、赏罚分明,真正的绩效管理， 实际上是为员工设计好员工的盈利模式！ 也就是员工的赚钱方式！,1、KPI指标； 2、核算收益； 3、分配比例； 4、员工盈利模式,第二大模块：措施,激励,措施,目标,评估,常规的方法只能带来常规的业绩； 创新的方法才能带来突破新增长。,一切皆有可能负面到正向 改变思维，从改变行为开始： 清除负能量，不说消极话，不干消极事，不做消极人,思维一,能力，从外转向内 问题点=机会点 员工解决问题的能力与成长速度成正比； 企业给员工最大的福利是让员工能力得到成长 因此，问题的提出者
10、就是问题的解决者；每个问题要带着两个解决方案。 同时也要相信员工是只会的，相信员工是有解决方案的,思维二,发现问题是责任 解决问题是贡献 隐瞒问题是犯罪,思维三,成果思维： 控制过程，缔造成果！ 让员工学会负责人的做事,措施工具之“鱼骨图”,“鱼骨图”作用之一：找问题，找根源 “鱼骨图”作用之二：找对策，找方法,1、锁定目标：数字量化，有时间节点，责任到人 2、短期聚焦：一次解决一个问题 3、头脑风暴：不打击，不否定，不评价 4、由大到小：先找到点，再找到小的措施方法 5、寻根究源：找到实现目标的根源 6、分析归类：做删减 7、作战计划表：落实到行动计划里面,鱼骨头的制订七步法,5、鱼骨图,销
11、售额增长100%,提升加盟店 单店销量20%,创新oto电商 渠道销售50万,召开连锁加盟招商会一场,制定全新加盟招商政策，形成手册,投放门照500块，墙体200块,统一策划终端促销活动6场,水电工推广活动50场,加盟商培训会议2场,产品选型及政策制定,Oto电商平台搭建,6、行动计划表,讨论鱼骨头的注意要点： A、目标分解：大目标对应大鱼骨头，小目标对应小鱼骨头，目标分解也是鱼骨头分解。 B、自由讨论 *要有主持人，调动气氛，抓住主题 *要带着准备来 *轮流发言，每人每次只谈一点 *问题和原因分析鱼骨-要找到核心问题和原因 问题和对策鱼骨,老员工要找动力 新员工要找方法,措施工具之“时间圆饼
12、图”,6点,9点,12点,15点,17:5019:30处理杂务，下班回家,8:008:15卫生清洁（帮助其它同事做事）,8:159:15处理前一天事务,9:1511:40打电话联系客户，打了45个电话,13:2017:30走访新老客户12家,“时间圆饼图分析法”之杨东,6点,9点,12点,15点,17:0017:30处理杂务，下班回家,14:3017:30走访提前预约的4家客户,8:258:30卫生清洁,8:309:40电话联系客户 21个,9:4011:00处理前一天客户事宜，预约要走访的客户,11:0013:40电话联系客户，平均又联系18个新客户,“时间圆饼图分析法”之张亮,再看看我们自
13、己的时间圆饼图,6点,9点,12点,15点,17:3019:30回运营中心宿舍,13:3017:30沿途拜访客户3家,8:3010:30把客户的订单给会计开单，等待仓管备货、装车,10:0012:00抵达要送货的客户处，下货，沟通,某地区运营中心业务员与经理的一天,时间都去哪儿啦？！ 时间分配与KPI指标比例对比，我们有没有围绕KPI指标去聚焦？ 你的时间花在哪里，你的成果就出在哪里！,时间被下层绑架了！ 时间被问题绑架了！,改变思路从改变员工的行为开始 改变行为从改变员工的时间分配开始,简单的事情重复做 把每天的时间安排好,措施工具之“流程图”,流程图作用 1、压缩新员工上岗周期 -简单化，
14、可视化，傻瓜化 2、评估员工的工作标准 3、积累员工的经验 变成标杆 4、复制成功,激励,措施,目标,评估,第三模块 检查评估,员工不会做你期望的事; 员工只会做你检查的事!,检查就是执行力！,过程,结果,措施,目标,检查要： 白纸黑字 承诺上墙 到期检查 奖惩兑现,检查频率=企业运转效率,人们不会做你希望的事，只会做你检查的事,士气会招魂会 工作会：a、昨天总结 完成情况 b、今天目标 计划 培训会： a、列出本部门员工的应知应会， 如企业文化， 规章制度，产品知识，销售技能，客服礼仪等 b、此周为主题，每天培训十分钟，列出课程表，每位员工就是培训师,晨会要点：,月会操作系统,定时：每月3-
15、5号 定点： 定人：主持人 参与人 决策人或委托决策人 记录人 定责： 定量：,月会五定,上个月做了什么？ 完成情况 同期月对比、月分析，形势预判 光荣榜 本月做什么 本月目标 完成目标的措施方法（鱼骨头） 行动计划表 需要协调沟通解决事项,月会汇报模板：,检查 记录 复述会议 会议纪要 执行力统计表 电话提醒,记录人作用,附件：会议纪要模板,第三模块 激励,沟通（BEST原则） B： 行为，事实沟通要从事实行为出发 E ：影响要触及心灵 S ：征求认同 T ：改进行动,激励=物资、荣誉、电网,奖项设计,奖：多类别人群的少数人,你能激励多少人 你的事业就能做多大,激励的本质是激活,荣誉激励,1
16、、奖项标准要公开透明 从事后评奖到事前调动 标准：资格标准（绝对标准） 评奖标准（相对标准） 2、奖项要调动良性竞争 调动竞争氛围 3、颁奖形式要隆重,奖励一个人 带动千千万,升官三部曲 搭梯子 定标准 勤考察 人才评估会：竞聘 意愿 能力 以3+2来竞聘 试用期制度：缓冲带,物资激励,发财两条路： 业绩好 升官,奖励： 你要什么就做什么，就盯什么，就奖罚什么 奖励：透过指标做管理 围绕目标做经营,用投资的眼光做激励 千万别怕把激励做成福利,奖要奖的心花怒放 罚要罚的胆战心惊,如果企业只奖不罚假管理 如果企业有罚无奖恶管理 如果企业无奖无罚无管理 如果企业有奖有罚真管理 奖要大于罚,电网机制（底线管理法） 1、轻微电网 2、天条 3、中度电网： 如长期绩效不达标： a、改进建议（3次拟定） b、让出位置 C、仁至义尽 D、末位淘汰,
