项目时间管理讲义课件2

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1、怎样进行项目的时间管理,第6章 项目时间管理,6.1 活动定义 6.2 活动排序 6.3 活动资源估算 6.4 活动历时估计 6.5 制定进度计划 6.6 进度控制,时间管理的实现过程,6.1 活动定义,确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动,6.1 活动定义,活动 消耗时间 必须是可测量的 只有唯一的解释 必须是可以察觉到的,里程碑（事件） 具体的成果 一个时间点 不消耗时间和资源 表达一种状态 用于表示进展的一种沟通工具,6.1 活动定义,6.1.2 工具与技术分解 把项目工作分解为更小的更易于管理的活动 如何有效地分解到活动层面？ 可测量的状态 可见的完工标识 清晰的始末界

2、定 时间成本易于估算 活动历时具有合理性 工作分配是独立的,6.1 活动定义,6.1.2 工具与技术滚动式计划 越来越详细的演变过程 进度明晰的一种表现 近期的工作在WBS最底层详细规划，远期的可以在较高层计划,6.1 活动定义,6.1.3 成果 活动清单 包括项目将要进行的所有计划活动 里程碑清单 指明里程碑是属于强制性还是可选性 强制性里程碑可以由赞助人在项目章程或初步范围说明书中明确,6.2 活动排序,确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件,6.2 活动排序,6.2.2 工具与技术 前导图（单代号网络图AON） 用节点表示活动 箭线图（双代号网络图AOA） 用箭线表示活动,逻辑关系,前

3、导图的四种逻辑关系,F-S,S-S,F-F,S-F,（1）前导图（单代号网络图AON）,（2）箭线图（双代号网络图AOA）,识别活动的基本规则： 网络中的每一事件必须有唯一的序号 每项活动必须是由唯一的紧前和紧后事件序号组成,（3）虚活动,（4）闭路（回路）,用节点或用箭线表示活动的形式中所示的活动关系若不符合逻辑，则叫闭路。,（5）GERT Graphic Evaluation and Review Technique,允许活动之间有回路 在PERT的继承上，增加了决策节点，不仅将活动的各参数如时间和费用设成随机性分布，而且其各个活动及其相互影响也具随机性，获得按一定的概率发生或者不发生，相

4、应的反应在活动的开始或结束的节点可能发生或不发生，因此节点间具有回路和自环的存折。 解析方法及蒙特卡洛模拟方法，求出成本和工期的概率分布曲线。,（6）活动之间的依赖关系,强制性依赖关系（硬逻辑） 工作性质所固有的，不能改变的依赖关系 自由依赖关系（软逻辑） 可斟酌处理的依赖关系 外部依赖关系 项目活动和非项目活动之间的依赖关系 通常也是硬性相关,6.2 活动排序,6.2.3 成果项目进度网络图 图标形式表示项目活动 展示活动间的逻辑关系、依赖关系,例：消费者市场研究项目的WBS,消费者市场研究项目网络图（单代号）,消费者市场研究项目网络图（双代号）,6.2 活动排序,6.2.3 成果项目进度网

5、络图 网络图的优点 揭示内在相关性 显示了点到点的流程 突出项目经理的关注重点 将复杂数据简单化 网络图的缺点 费时 对于小项目显得头重脚轻,6.3 活动资源估算,估算完成各计划活动所需资源的种类与数量,6.3 活动资源估算,6.3.3 成果活动资源估算 评估Resource Pool可用性 回顾WBS 识别潜在的可用资源 回顾过去同类项目资源使用的历史信息 回顾关于资源使用方面的组织政策 请专家帮忙判断需要什么资源，以及资源的可用性,6.3 活动资源估算,6.3.3 成果活动资源估算 自制外购分析 创建资源分解结构识别资源类型和种类的层次结构 确定使用何种资源（人员、设备或物资） 确定每一种

6、资源使用的数量 何时用于项目活动,6.3 活动资源估算,6.3.3 成果日历 项目日历：确定项目工作时段和非工作时段的日历 资源日历：确定某个资源的工作日和非工作日,6.4 活动历时估算,估算完成各计划活动所需工时数,6.4 活动历时估算,估算时的指导方针： 单独评估每一个活动 假定劳动力是正常的水平 假定正常的工作周/日，使用一致的时间单位 借鉴过去的实际数据,6.4 活动历时估算,估算中常见的问题： 曲解工作说明（SOW） 不适当的定义范围/工作分解结构（WBS ） 过于乐观的进度计划 假设熟练水平 没有进行预先的风险分析,6.4 活动历时估算,估算时应注意的两点： 时间估计是一个变量 活

7、动经历的所有时间，而不是活动消耗资源所需要的时间,6.4 活动历时估算,6.4.1 依据资源要求 人最重要的资源，可变性最大的资源 设施PM要了解什么设施以及需要多少 设备PM务必根据计划保证设备的可用性 资源能力直接影响活动历时：也影响资源需求 作为一个PM，在活动历时估算时需要考虑项目资源的各个方面。资源能力对活动历时会产生深远的影响,6.4 活动历时估算,6.4.2 工具与技术 专家判断 类比估算 参数估算 衰退分析 学习曲线 三点估算 最可能时间、最乐观时间、最悲观时间 通常比单点估算（最可能）数值准确 后备分析,6.4 活动历时估算,6.4.2 工具与技术专家判断 专家来源： 其他部

8、门专家 顾问 专业和技术协会 行业团队,6.4 活动历时估算,6.4.2 工具与技术专家判断 获得专家判断的三个技术 访谈：可以是一对一，或者多对一。 头脑风暴：产生很多可分析的方案 历史数据：以前的类似项目活动的准确数据,6.4 活动历时估算,6.4.2 工具与技术专家判断 专家判断的的优点 各个角度全方位的判断 有价值的利用专家的知识和经验 获得创造性的方案 避免重蹈覆辙 专家判断的缺点 花费时间 成本高,6.4 活动历时估算,6.4.2 工具与技术类比估算（自上而下估算） 以以前类似活动的实际历史为基本依据，估算未来活动的历时。 类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用 通常在项目早期计

9、划编制阶段使用 节省了PM的时间，而且省去了雇佣专家的费用。但是只有满足下列两方面条件方能有效： 两个项目实质类似而不是表面类似时 进行类比估算的人员需要具备一定的专业技术,6.4 活动历时估算,6.4.2 工具与技术参数估算 以数学模型为特征 可以根据参数的不同赋予不同的权重 需要准确的历史信息 参数必须是可以测量的 衰退分析、学习曲线,6.4 活动历时估算,6.4.2 工具与技术后备分析 储备时间，是在活动历时上增加的一段时间，以应对识别风险发生时可能会影响项目进度的缓冲时间 方式： 活动历时估算值的某一百分比，或 某一固定长短的时间，或 根据定量风险分析的结果确定,6.4 活动历时估算,

10、6.4.2 工具与技术计划评审技术 是美国海军1958年与Booz-Allen Hamilton和洛克希公司合作北极星导弹项目时开发的 计划评审技术（Program Evaluation And Review Technique），假设活动时间是随机变量，采用概率统计，计算期望时间的一种概率型网络计划方法。,应用PERT 的步骤：,1、给每项活动估计完成的三个时间，乐观时间（optimistic time，to），最可能时间（most likely time，tm），悲观时间（pessimistic time，tp），假设活动的完成受随机因素的干扰，其实际可能完成时间符合正态分布。 2、计算活

11、动的期望进度和方差,6.4 活动历时估算,3、计算整个项目的期望工期和标准差,6.4 活动历时估算,例：某项目的工期估计见下表，请对工期进行分析。,6.4 活动历时估算,6.5 制定进度表,确定项目活动计划的开始与完成日期,6.5 制定进度表,6.5.1 依据 项目范围说明书中的主要限制 强制日期不得晚于某个事先规定的日期 关键事件和里程碑-发起人、客户 项目管理计划 风险登记册,6.5.2 工具与技术关键路径法 1、最早开始和结束时间 2、最晚开始和结束时间 3、总时差 4、关键路径 5、自由时差,6.5 制定进度表,1、最早开始和结束时间,最早开始时间（Earliest Start Tim

12、e，ES）： 是指某项活动能够开始的最早时间 最早结束时间（ Earliest Finish Time，EF） 指某项活动能够完成的最早时间,规则：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间。,2、最晚开始和结束时间,最晚开始时间（Latest Start Time，LS） 指为了使项目在要求的工期内完成，某项活动必须开始的时间 最晚结束时间（Latest Finish Time，LF） 指为了使项目在要求工期内完成，某项活动必须完成的最迟时间,规则：某项活动的最晚结束时间必须同于或早于该活动直接指向的所有其他活动的最晚开始时间的最早时间。,市

13、场调研项目单代号网络图,市场调研项目双代号网络图,3、总时差,含义：项目的最后一项活动的最早结束时间与项目的要求完工时间之间的差距，为总时差（Total Float/Slack）。 计算：,总时差：不影响总工期，本工作的机动时间。,总时差计算示意图,3、总时差,某路径上的总时差，是由该路径上的所有活动共有和共享的。,3、总时差,4、关键路径（Critical Path),含义： 从项目的开始到结束有很多路径，其中最长的路径（花费时间最多）的活动路径决定了项目的完成时间，称为关键路径。 特点： 总时差为0或负值 / 总时差最小。,市场调研项目进度,5、自由时差（Free Float/Slack）

14、,是指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。,自由时差计算示意图,6.5 制定进度表,6.5.2 工具与技术进度压缩 不改变项目范围，满足进度制约条件、强制日期和其他进度目标，缩短项目的进度时间 赶工(Crashing) 以最少的成本增加最大限度的压缩项目历时 常常导致成本增加 快速跟进(Fast Tracking) 将顺序进行的活动同时进行 往往造成返工并增加风险,6.5 制定进度表,6.5.2 工具与技术资源平衡 给项目中的任务分配资源 资源平衡 资源有限 资源平衡经常会导致比最初进度计划长的项目进度 平衡各时期的资

15、源需求量,6.5 制定进度表,6.5.3 成果项目进度表 项目进度表 里程碑图 横道图 网络图,65,波音公司XX项目的里程碑图,例：消费者市场研究项目的甘特图,天数,6.5 制定进度表,各种进度表比较,6.5 制定进度表,6.5.3 成果进度基线 进度详细精确版本 项目管理团队接受或批准 评估项目进度绩效的标准 项目进度表 主进度表（Master Schedule） 简要概括 确定主要可交付成果、WBS组成成分和关键里程碑 一个单页，通常是有时间刻度的,6.6 进度控制,控制项目进度表变更,6.6 进度控制,进度控制 进度控制的一个关键功能是进度偏差分析 确定项目进度当前状态 进展状态报告

16、50/50原则 20/80原则 0/100原则,6.6 进度控制,进展状态报告,6.6 进度控制,6.6.2 工具与技术 项目管理软件 进度比较横道图（跟踪甘特图） 偏差分析 进度绩效（SV、SPI）,74,甘特图计划,甘特图 又称条线图或横道图。这种方式早在世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排； 甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容； 甘特图的特点是直观易懂，便于各级管理人员识别；,甘特图,76,跟踪甘特图,总结：项目时间管理,活动 定义,活动 排序,活动 清单,逻辑 关系,活动资 源估算,工期 估算,资源 需求,历时 估算,进度计 划编制,进度 控制,进度 计划,进度 控制,工作包,要取得的成果,时间管理过程,总结,项目活动定义、活动排序、活动历时估算的方法 制定进度计划的方法 项目进度控制的方法,