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1、北京大学光华管理学院 北京大学管理案例研究中心 北大商学网教育有限公司 北大案例课堂 教学手册 中集集团 全球竞争与成本领先 案例作者：杜 烨 作者单位：北京大学光华管理学院 指导教师：何志毅 本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。 出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。 未经书面许可，北京大学管理案例研究中心禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例 不受任何复制权力机构的管辖。购买或申请复制许可权，请与北京大学管理案例研究中心联系。 地址：北京大学英杰交流中心 105 室 邮编： 电话：+86-10- 传真：
2、+86-10- E-mail： 网址：http:/ http:/ 版权所有：北京大学管理案例研究中心 目 录 案例简介案例简介1 参与嘉宾参与嘉宾2 学习准备学习准备、理论要点、理论要点2 案例课堂案例课堂2 第一章飞速发展的中集集团 (00:1702:16).7 第二章中集集团概况 (02:1711：04)7 第三章起伏跌荡的集装箱行业（11：0514：30）7 第四章全球战略之开拓国际市场 (14：3133：39).8 第五章中集全球竞争战略之兼并收购与行业整合（33：4048：22）8 第六章中集全球竞争战略之国际化经营（48：2301:07:00） 9 第七章中集集团新征程(01:07
3、:0001:08:00)9 案例分析案例分析10 案例简介 本案例通过展示中集集团如何通过成本领先以及严格化的管理，成为世界头号集装箱 生产集团。中集的一些方法不仅在宏观上，而且在操作层面上为中国企业的全球化提供一 些有意义的经验，本案例涉及到成本领先战略理论及部分生产作业管理的知识。 参与嘉宾 现场嘉宾： 北京大学管理案例研究中心 助理研究员 王野青（主持） 中国国家经贸委 副秘书长 邵 宁 北京鑫华投资管理有限公司 总经理 李 峻 教授 企业嘉宾： 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司 总裁 麦伯良 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司 高级顾问 梁 宪 教授 中国国际海运集装箱（集团
4、）股份有限公司 总裁助理 董事会秘书 吴发沛 学习准备 一、请登陆中集集团主页：http:/ ，了解更多的关于中集集团及其行 业的特点； 二、请提前阅读案例材料中集集团全球竞争与成本领先 ，并分组讨论，就案例讨 论问题提交小组报告。 中集案例理论要点 与众不同的产业定位与众不同的产业定位 企业在回应和影响产业结构的同时，还必须在产业中选择适当的位置。以 巧克力产业为例，美国公司如好心思（Hershey） 、马尔斯（M&M/Mars） ，都是 着重在少数几类产品，大量生产和大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主力 产品。而瑞士企业像瑞士莲(Lindt)、史宾礼（Sprungli） 、托杰(Tobl
5、er/Jacobs)则 通过有限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。瑞士的巧克力企业出产 数百种不同产品，采用最高级的原料，讲究慢工出细活的制造过程。这个例子 显示，企业定位不仅关系到产品本身或所诉求的顾客群，还涉及所有的竞争层 面。 其实企业定位的核心是“竞争优势” 。长期而言，成功的企业通常比竞争者 更有持久的竞争优势。竞争优势一般可以分成两类：“低成本竞争优势”和 “差异型竞争优势” 。当企业能以较低的成本竞争时，它比竞争者更能有效率地 设计、生产及营销产品，而当产品价格相差不多时，成本越低也就表示利润越 高；韩国的钢铁和半导体制造企业就是以这种战略对抗外国竞争者。他们以极 低的成本
6、，雇用低工资、高生产率的人工，再加上国外供应商的先进生产技术， 生产出极具竞争力的产品。 而企业采取差异型竞争的目的则在提供客户独特而优异的价值，经由产品 的质量、专业功能或售后服务等方面表现出来。德国的工具机业就是采取差异 型竞争优势能使产品卖个好价钱，进而提高获利以与竞争者抗衡。 不论是属于这两种竞争优势中的哪一种，都能转换成比竞争者更高的生产 率。第一种情形中，企业若是只专注在某产品上，不论是在花费上，还是在资 源上，都会比竞争者更经济。而第二种情形中，当企业具备差异型竞争优势时， 每单位产品的获利率就相对提高。因此企业的竞争优势直接关系到收入的高低。 企业如果希望同时具备比竞争者更低的
7、成本及明显的产品差异，虽然有可 能，但也有其困难 6。因为当企业为了差异而追求产品的质量、优异功能或良好 服务时，就免不了要大量投资。如果借改进技术或生产方式来达到降低成本和 强化产品差异的双重目的，经过一段时间之后，竞争对手的仿效又将迫使企业 在两条路线中择一而行。 即使企业已经优先选定一种竞争优势，它仍然必须全面保持警觉，才能确 保战略的成功。所以走低成本路线的厂商必须维持产品的基本质量和服务，才 能避免陷入降价折扣战，而抵消了成本的优势；着重产品差异的企业也要注意： 与竞争者的成本差距不宜过大，以免能接受产品高价格的顾客太少。 根据竞争优势的类型和规模，我们可以组合出几种基本的“一般性战
8、略” ， 也就是在某项产业中能脱颖而出的几种途径。在图 2-2 中，每一种基本战略都 是不同本质考虑下的竞争概念。以造船业为例，同样建造巨轮，日本企业根据 “差异化战略” （图 6 中右上方框）供应各种类型的高价位船舶；而韩国造船业 则采取“成本领先战略” （图 6 中左上方框） ，知名的北欧造船业则采取“专业 型的差异化战略” ，专门制造破冰船与游艇等特殊用途船舶，这类船舶由需要专 业技术，价位也高，符合北欧昂贵的劳动成本；至于未来被看好的中国造船业， 则发展“低成本战略” （图中左下框） 。供应最单纯的标准形式船舶，成本和定 价甚至比韩国企业还低。 成本领先战略差异化战略 只以成本为竞争焦
9、点 专业型的差异化战略 图 6 一般性战略 很明显地，没有哪一种一般性战略可以同时适用于所有产业，但不同的战 略却可以同时在同一产业的各环节共存，并且各擅其长。企业选择战略时虽然 受限于所属的产业结构，但是没有一项产业可以仅靠单一战略成功。由于市场 竞争优势 较低的成本差异化战 略 竞 争 规 模 广泛 的目 标 窄面 的目 标 区隔和优先考虑的差异，一般性战略也可以有它的多样风貌。 一般性战略的概念强调：竞争优势是每一种战略的核心，而企业必须有果 断的决策力才能达到争取竞争优势的目的。当企业决定采用一般性战略时，它 必须先设定竞争优势所在与将来能够达到的规模。 企业最容易犯的严重战略错误是“
10、夹在中间” ，或妄想一网打尽所有战略。 这种情况会导致企业一事无成，因为不同的战略之间会相互冲突。造船业中就 有这样的例子。西班牙和英国的造船业正在逐渐衰退，原因是它们的成本比韩 国企业高，但又不像日本企业的产品能独树一帜，甚至不能在某一段产业层级 中明确地定位(像芬兰专门发展破冰船)，所以无法形成自己的竞争优势。这两 个国家的造船业缺乏竞争战略，使厂商必须依赖政府订单存活。 竞争优势可长可久竞争优势可长可久 竞争优势的持续力取决于三项重要条件。第一个是特殊资源的优势。对竞 争优势的持续力而言，资源的重要性有层次之别。低层次优势如廉价的劳动成 本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，竞争者可以
11、找寻新的廉价生产环 境和资源来复制这类竞争优势，或直接投入战场，即可使原有的竞争优势丧失。 以消费电子产品为例，日本的成本竞争优势被人工成本更低的韩国和香港所取 代，后者又被新起的马来西亚和泰国所取代，日本消费电子厂商因此循着这个 模式在海外人工便宜的地方进行生产。低层次竞争优势还包括以竞争者也能取 得的技术、设备和方法发展规模经济；这是一种成本优势。这种规模经济因为 新的生产技术或方法出现而遭到淘汰。新的产品设计问世以扼杀这种成本优势。 高层次的竞争优势则包括：高级技术的所有权、在单一产品或服务上的差 异；这是一种营销时累积的品牌信誉、或客户关系的持续，比较稳固牢靠的竞 争优势。高层次的竞争
12、优势通常有一些特征，就是企业要获得更先进的技术与 能力，像高级专业人才、与主要客户保持密切关系等。 其次，高层次竞争优势通常是借由长期累积并持续对设备、专业高风险研 究发展、营销上面的投资而来 14。广告、营销、研发制造了许多有形无形的资 产，表现如公司信誉、客户关系、专业知识等。一般而言，能抢先行动的企业 就表示它比同业更能发展相关领域，竞争者必须投下相同、甚至更多的资源才 能复制的优势，找到切入的机会。最后，最长久也是最扎实的竞争优不断投资 上述各项目，并使有关特征表现得更好，进而培养出发展的动力。当企业快速 而持续地在科技研发、市场开拓以及新产品推出等方面投资时，通常会使竞争 者更招架不
13、住 15。高层次竞争优势不仅使企业永续生存，同时也与高生产率互 为表里。 生产成本的优势通常不如产品差异有价值。因为任何新而低廉的资源，或 更简单的生产方式一旦问世，都会使原来以成本优势领先的企业地位尽失。例 如：低廉的工资可能有碍企业追求更高的效率。这与以产品差异为重的竞争所 产生的优势完全不同。此外，新的产品设计方式，或其他形式的产品差异也会 淘汰成本上的优势。 企业持续竞争优势的第二项重要条件是：竞争优势的种类与数量越多越好。 如果企业只靠一种竞争优势维持竞争力(如：拥有廉价的材料或低成本的产品设 计等)，其竞争对手就可以集中火力在这些领域，以期打成平手或后来居上。因 此长期领先的企业多
14、半会经由价值链发展多样化的竞争优势。以日本小型复印 机业为例，它们拥有先进的产品造形、制造成本低的弹性制造系统、触角广泛 的营销网络、产定等筹码。如此多样的优势自然拉开与竞争对手间的差距。 第三项也是最重要的一项：竞争优势的持续力是一种持续的改善和自我提 升。假如一企业把盟主宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。 企业要持续竞争上的优势，本身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧 的优势前已发展出新的优势。要做到这一点，首要的任务是毫不松懈地改善公 司的既有竞争优势，以更高效能的方式善用设备、或提供更坚实的客户服务， 都将使竞争者难以迎头赶上。 就长期的角度而言，永续的竞争优势有
15、赖企业将其资源优势从层级的提升 与扩张，转变为形态上的优势。日本汽车厂商正是借此模式成功。它们最初以 廉价的人工成本发展式样简单的平价汽车打入国际市场，当劳动成本还能维持 优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。随后日本人大量投资兴建现代化工厂 以掠夺经济规模，进而展开技术创新，成为发明零库存生产技术和提升生产率 的先驱。这次转型使得产品质量更佳，维修纪录降低，客户满意度优于别国的 竞争对手。近年来，日本汽车企业已成为高级生产技术的代言人，而且推出款 式新颖、价位不凡的品牌车。 如果企业要持续既有的优势位置，甚至必须适时放弃现有的优势以成就更 高层次的新优势。韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其
16、中经过大肆扩建 造船坞、采用新造船技术以降低劳动成本与提高生产率、改造更复杂的舰艇等 过程。这一连串的改善不但降低了韩国对传统竞争优势人工成本的依 赖，甚至是在人工成本仍具竞争优势时就开始为升级做准备。韩国的例子说明 企业升级与放弃传统竞争优势的两难。然而如果企业不愿意为升级而经历一场 彻底的阵痛阶段，自然会有竞争者愿意尝试并取而代之。 比较优势与竞争优势比较优势与竞争优势 比较优势理论是英国李嘉图在亚当斯密的绝对优势理论的基础上提出的， 在李嘉图的“比较利益论”中，李嘉图认为只要各国之间存在着生产技术上的相 对差别，就会出现生产成本和产品价格的相对差别，从而使各国在不同的产品 上具有比较优势；即使一国在两种产品的生产上都处于劣势地位，但是两者的 不利程度是有所差别的，相比之下总有一种商品
