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1、采购与供应关系,CIPS采购与供应运作高级证书 Advanced Certificate in Procurement and Supply Operations,采购职能所扮演的主要角色,为生产部之类的内部客户提供服务 降低组织的各种成本 减少组织所面对的风险 在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段 为其他职能和外部客户提供一个满意的接口。,采购职能与内部客户的联系,缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的时间 给采购人员更多时间从事能够增加价值的活动 大幅度缩短交货周期 大幅度降低巨量文书工作所带来的成本和其他相关问题。,信息网络：对操作的好处,采购的移交,优点,对于常规
2、性、低价值的采购，把权责移交给用户部门是有道理的。 能够利用组织各个部门的技术技能和知识也未尝不是件好事。 采购职能应当注意尽可能地与组织内各个部门沟通采购的原则。,缺点,如果负责花钱的人不具备采购专业知识，那么公司的钱很可能用得很不合理。 非专职的采购人员很有可能把太多心思放在自己的主要工作上，而没有对采购活动给予足够的关注。 如果采购的责任被分散到组织内部各个地方，预算编制和支出控制将会变得非常困难。,买方的数量较少，但是购买的规模大。 有大量的衍生需求。 需求可能是刚性的。 产业和组织采购者通常比消费者更了解他们的产品和供应源。,企业对企业市场的特点,组织购买行为中的各种影响因素,采购的
3、类型,直接再购（Straight rebuy） 对以前买过的某种东西的例行性采购，不存在风险。 调整再购（Modified rebuy 采购某种以前曾经买过的东西，但是供应商换了一个；或者供应商没有变但是所买的东西和从前略有不同。 新的购买（New buy） 购买的是以前不曾需要的东西。,个人的动机的类型,理性动机,价格 质量 服务 供应的持续性 互惠性,情感动机,地位和回报 可见的风险 友情,组织的决策单元（DMU）,使用者：实际使用产品或服务的人 影响者：提供技术专业知识、影响着购买决策的人 决策者：对产品需求和供应拍板决策的人 购买者：实际发出订单、参加谈判的人 看守者：负责对DMU成员
4、进行信息发送或截留的人,组织的购买流程,人们可以知道对方的联系人是谁。 工作不用再在各个部门之间倒来倒去，“一站式”的服务可以提升价值。 减少了不同联系人造成的需求或信息不一致甚至相互抵触的情况。 对供应商管理的主动性和责任感会增强。 每次都是与同一个人接触可以让双方逐渐相互熟悉、信任，有利于加深关系。,单一联系人（SPOC）制度,客户经理的任务,打理供应商与买方以及供应商和买方内部客户之间关系的方方面面，起到一个联络员的作用 项目和关系流程的管理 作为关系中各种内部以及外部利益相关者的单一联系人和信息源 作为与高级管理层的关系主管 确保商品和服务如约交付并满足标准 促进关系的发展 鼓励供应商
5、遵循约定的标准或关键绩效指标 监督、审查各种关系，并从中吸取经验教训。,关键利益相关者群体,内部利益相关者（Internal stakeholders） 是组织的成员：在本组织内工作的主管、经理和雇员。 相连的利益相关者（Connected stakeholders） 与组织有直接的法律、合同或商业关系。 外部利益相关者（External stakeholders）或二级利益相关者（Secondary stakeholders） 与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。,内部利益相关者,相关利益相关者,外部利益相关者,门德娄势力/利益矩阵,利益相关者地位分析,伙伴
6、（Partners）：那些支持该变革推动者的人。 同盟（Allies）：那些如果收到鼓励就会支持该变革推动者的人。 旅伴(Fellow travellers)：被动的支持者，他们或许也会致力于变革，但并非忠实于某个特定的变革推动者。 同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革推动者。 骑墙者：骑墙者（Fence sitters）：对于支持与否态度不明确的人。 炮筒子（Loose cannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。 反对者(Opponents): 反对该变革议程、但并不特别针对特定的变革推动者。 对手（Adver
7、saries）：既反对该变革议程、又反对该变革推动者本人的人。 沉默者（The voiceless）：那些受到该变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者,RACI (或RASCI)图,职责人（R） 这是对某个任务的执行负责的个人或群体。 责任人（A） 这个人要为任务的完成负责。 咨询人（C） 这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人。 通报人（I） 在任务结束后需要向这些人通报情况。 支持者（S） 有些人将此作为第五项职责而加入进来。,RACI的应用,工作量分析： 如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识别是否有超负荷问题。 组织重构： 确保关键职能和流程没有被忽
8、视掉。 员工流动： 新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。 工作分配： 可以在群组和个人之间有效地对工作进行再分配。 项目管理： 可以让矩阵式管理更有灵活性，在直线职责和项目职责之间达成适当的平衡。 冲突解决： 可以提供一个探讨的论坛，解决部门间的冲突。 现状记录： RACI的输出可以简单而有效地记录下组织内的各种角色和职责。,保持利益相关者知情,新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关者的计划或利益。 之前依赖的数据、计划或决定发生了改变，包括不可预见的突发事件。 对于利益相关者来讲，信息是有用的反馈，让他们能够找出问题并采取纠正措施，或加强和庆祝积极的表现。 信息对于利益相关者至关重要，有
9、了这信息他们才能做组织希望他们做的事。,对于采购来讲，在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情是非常重要的：,沟通方案,识别和指向正确的目标受众 所有受影响的利益相关者均已获知信息 信息在正确的时间以正确的方式传播给正确的人，从而达到最积极的效果 信息通过有效率和成本有效的方式传播 必要时，信息可以定期更新 消息是连贯和一致的 机密信息以“需要知道”为基础进行发送，敏感信息和知识产权应当加以保护 尽可能地消除不实流言和误传 提供适当的机会收集利益相关者的反馈，并处理他们的关切或抵触 监控过程，并事后回顾审查，这样可以为未来的沟通方案吸取经验教训。,为什么沟通方案会失败,缺乏规划 缺乏给该计划分
10、配资源 缺乏利益相关者提出问题、关注、争论或建议的机会 沟通技巧差 缺乏支持消息传递的管理和文化 由于利益或价值冲突，产生了对消息的政治或文化抵触,与内部利益相关者沟通,雇员对于组织目标的了解、参与和承诺对于外部客户的满意度和企业的成功都是必不可少的。 员工需要跨越职能界限共同合作。因此，需要不同职能之间的系统化沟通。 良好的员工沟通可以提升工作满意度，有助于创建正面的“雇主品牌” 。 在很多国家，法律规定要求员工的沟通、协商和参与。 沟通是积极的劳资关系的基石。,职能型组织,贯穿整个组织的商业过程,项目管理结构，由临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解决问题，吸取不同职能和领域的专业知
11、识和资源。 在协调员的帮助下，联络或协调各种岗位，确保根据需要进行跨职能沟通和工作流动。 沟通和信息分享机制，如共用的数据库，跨职能的简报会和其他会议，以及电子邮件系统。 清晰阐明共同的或集体的目标，着重指出不同职能间的相互依赖性，以及协作、信息共享对于实现企业总体战略的必要性。,跨职能协作的支持机制,团队建设,团队认同： 大家是一个团队的感觉（有时候被称为团队精神） 团结一心： 对团组忠诚，令团队成员为了团组而加倍努力并支持其规范和价值观 共同目标： 为了团组的目标而通力合作。 与其他团组的竞争： 如果团组的存续或者行为模式受到外界的威胁，该团组的成员就会团结行动。 积极的领导,高效的团组沟
12、通,开诚布公、实话实说 对与任务相关的信息进行共享 所有成员共同参与会议、讨论、以及决策 没有人为的地位限制,团队的各种类型,多职能或多领域团队 由不同职能专业或部门的个人组成，以将他们的竞争力融会贯通。比如生产管理和采购团队经常就是这样。 多技能团队 也是由多种不同职能的人员构成，他们每一个人都可以执行小组的任何一项任务。 项目团队和任务小组 都是短期的跨职能团队，他们是为了特定的目的或成果而组建的，任务完成后即行解散。 虚拟团队 成员相互有着联系，发挥着一个团队的功能，但是他们在物理上却并不同处一地。,可以满足对于友谊和归属、相互鼓励和支持的社会需求。 让个人可以分担工作职责，实现远超个人
13、单打独斗所能取得的成就。 让人可以做出可见的个人贡献的同时可以分担职责，成为“大我”的一个组成部分。,团队对于个体的功能,有效团队的特征,定量指标 人员流失率、事故率、缺勤率较低 产出或生产率水平高，质量绩效好 个人和团队的目标明确，并且都能够达标 很少因问题、纠纷、或其他什么诸如此类的原因而造成工作中断,定性指标 高度专注于实现团队的目标和目的 对于团队的目标、在组织或供应链活动中所扮演的角色理解清晰 清楚地理解各个成员在团队中的角色 成员间相互信任，体现为自由开放的沟通和愿意分担任务 新点子层出不穷而且乐于彼此分享 成员对彼此的工作相互支持、相互辅助 开诚布公地提出质疑、调查问题、处理不同
14、看法，努力寻找令彼此都能满意的解决方法 对工作中的决策兴致勃勃，积极参与 寻找机会让人们能够在工作中感受到个人的挑战、职责、以及发展。,团队形成与发展,塔克曼（1965年）提出了团队发展的四个阶段 : 组建期（Forming） 动荡期（Storming） 规范期（Norming） 执行期（Performing） 塔克曼和詹森（1977）后来又给原来的模型添加了两个新的阶段： 调整期（Dorming） 哀痛期（Mourning）或解散期（adjourning）,简单供应链内的基本流向,双元供应关系,一个简单的供应网络,消费品和工业品的供应链,业内分销商,业内买方,消费品的分销,工业品的分销,生产
15、商,代理商,生产商,代理商,批发商,零售商,消费者,上游供应链的例子,原材料生产商,零件制造商,部件制造商,组件制造商,主制造商,零售业供应链,网络的比喻,这是一个更具战略性的模型，适合于描画和分析供应链关系。 它提供了拓宽协作范围的可能性，从而为各方带来互利。 即显示了节点，也显示了节点间的链接。 它认识到“扩展企业”（extended enterprises）和虚拟组织（virtual organisations）的潜力。 它认识到“扩展企业”可能出现重叠，这带来了复杂的关系模式、竞争和潜在风险。,需要将战略制定视为一个集体性的过程 需要建立双赢思维 需要开诚布公地沟通,供应网络的发展中的
16、三大挑战,利益相关者关系管理,重要的是:, 考虑到他们的利益和可能做出的反应 就与他们切身相关的问题与他们展开沟通 争取有影响力（也就有着潜在的助益）的群体的兴趣、支持以及关注 处理好那些有可能招致影响力较大的群体的抵制或反对的事务和问题。,当前对于营销的定义, 营销和采购、财务一样，也是一种组织职能，由具有相关技能的人员来从事、肩负特定的职责。 营销还是一种在过去几十年来不断得到发展和进一步研究的商业理念。这一点我们在前面已经讨论过。 营销是一种建立在预测和满足客户需求的基础之上的组织哲学。,营销：关键点, 营销将注意力集中在客户的需要和希望上面。 营销最重要的就是满足需要和希望。 营销涉及到在仔细考虑客户的前提下所做出的各种决策。 营销可以看作是一个针对客户的问题提交解决方案的过程。,销售和营销理念对比, 产品（Product） 价格（Price） 地点（Place） 促销（Promotion）。,营销组合的要素：4P,关于产品的决策, 要提供的产品线 产品的质量、设计、以及
