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1、工作分析与岗位管理,刘家珉,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料,第二章 组织设计,本章学习要点 l组织设计的基本概念，包括组织内涵和组织环境。 l组织设计的基本矛盾。 l如何设计富有弹性的组织结构 l组织设计的原则。 l企业组织结构的基本模式。,第一节 组织设计的基本概念,组织 1.定义 定义一：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次 的权力和责任制度，而构成的人的集合。 （1）组织必须具有目标。 例：华东计算机开发公司推广计算机应用技术并获得盈利 大学培养高级科学与技术人才 （2）没有分工与合作也不能称其为组织 （3）组织要有不同层次的权力与责任制度。 以上是一种较
2、为直观的定义。,第一节 组织设计的基本概念,定义二（行为论） 由社会系统学派的马纳德提出的； 组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统； 这里强调的是组织成员的协调和协作，更适用于组织的动作分析。,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料,第一节 组织设计的基本概念,定义三（系统论） 由系统学派提出； 组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工 作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其 他子系统和整个系统的工作； “系统论”更适合于组织变革时使用。,第一节 组织设计的基本概念,组织环境 1.任何组织都是在一定的环境下生
3、存和发展。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。 2.组织环境的要素 人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。,第一节 组织设计的基本概念,3.组织和环境的关系,第二节 组织设计的基本矛盾,组织设计所面对的基本矛盾 管理对象的复杂性与个人能力的有限性 组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力 资源形成最佳的综合效果。,现代企业的组织设计内容 工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 通过组织运行不断修改和完善组织结构,第二节 组织设计的基本矛盾,组织设计的步骤 工作划分 划分的原则:目标一致和效率优先 建立部门 建立的方法:把相近的工作归
4、为一类,在每一类工作之上 建立相应部门。 决定管理跨度 跨度定义:一个上级直接指挥的下级数目。 决定跨度的依据：人员素质、工作复杂程度、授权情况,第二节 组织设计的基本矛盾,第二节 组织设计的基本矛盾,确定职权关系 职权定义：授予各级管理者完成任务所需的职务、责 责任和权力。 职权类别： 纵向职权上下级间的职权关系：上下级间权 力和责任的分配，关键在于授权程度。 横向职权直线部门与参谋部门之间的职权关系。,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料,第二节 组织设计的基本矛盾,直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权 与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执 行。如：企业总经理
5、对分公司经理；学校校长对 系主任。 参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线 职权去完成组织目标。参谋人员一般具有专业知 识，可以就自己职能范围内的事情向直线管理人 员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命 令下级的权力。,第二节 组织设计的基本矛盾,通过组织运行不断修改和完善组织结构 组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的不断 修改和完善的过程。在组织运行中必然暴露许 多矛和问题，也会获得某些有益的经验，这一 切都就作为反馈信息，促使领导者重新审视原 有的组织设计，酌情进行相应的修改，使其日 臻完善。,组织必须适应于工作任务 对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和 效果都是可以预
6、测的，应采用正式的集权式的 组织结构，加以指挥管理。对于复杂的创造性 的工作，其工作的程序和效果难以准确预测 的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。,第三节 怎么样设计富有弹性的组织结构,组织必须适应技术工艺特性 按工艺特性，企业的类型分为3种：单件小批量生产、批量生产、大批量生产。 单件小批量生产按照顾客的“订货”或“定做”进行生产， 如波音747飞机、大型电子计算机。特点是对操作人员的技 术水平要求较高，技术权力相当分散； 大批大量生产采用专业化程度很的专用高效设备， 产品 种类少，一次生产的数量很多。特点：技术水平要求较 低，产品大部分已经标准化、通用化、系列化。,第三节 怎么样设计富
7、有弹性的组织结构,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料,组织必须适应技术工艺特性 单件小批量生产的企业的组织设计分权的方式 大批量生产的企业的组织设计相对集权的方式，即采用传统的原则，明确层次结构，职责范围 批量生产的企业的组织设计要灵活掌握集权与分权的界限，组织设计时要同时考虑传统设计原则和动态设计原则,第三节 怎么样设计富有弹性的组织结构,组织要适应于周围环境 组织的周围环境是指社会环境、经济环境、政治环境 外部环境分类 稳定的环境 变迁的环境 剧烈变化的环境,第三节 怎么样设计富有弹性的组织结构,第三节 怎么样设计富有弹性的组织结构, 稳定环境的特点 产品或服务在最近几年内是
8、稳定的，没有改变 消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有进入或退出 政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定 在可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破 企业内部人际关系维持良好和稳定状态 社会政治局面稳定, 变迁环境的特点 产品或服务在最近几年内有温和改变 有一群数量相当稳定的竞争者，有断有人进入或退出 政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化趋势可以预测 技术不断创新，但每步新的发展都与过去的技术相承接 人员不关系、政治形势和社会趋向断在改变,第三节 怎么样设计富有弹性的组织结构,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料, 剧烈环境的特点 产品或服务经常改变 竞争者组成经常在改
9、变，且有一些大厂商介入市场 政府的行动很难预测 技术有重大创新 群众的行为和价值观念在迅速地改变,第三节 怎么样设计富有弹性的组织结构,第四节 组织结构设计的原则,组织目标明确原则 劳动分工与劳动协作原则 职权利相统一的原则 统一领导、分级管理原则 管理跨度与管理层次相配比的原则 稳定性与适应性相结合的原则,第五节 企业组织结构的基本模式,直线制的组织结构模式 职能制的组织结构模式 直线职能制的组织结构模式 事业部制的组织结构模式 矩阵型职能结构模式 超事业部制组织结构模式 模拟分散管理制组织结构模式 组织卓越的战略,第五节 企业组织结构的基本模式,直线制的组织结构模式,最简单的形式是直线制。
10、例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料,职能制的组织结构模式 优点：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补 行政领导管理能力的不足。 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,第五节 企业组织结构的基本模式,L1,F1,F1,L2,L2,L2,第五节 企业组织结构的基本模式,直线职能制的组织结构模式,F职能机构 L直线机构,第五节 企业组织结构的基本模式,事业部制的组织结构模式 事业部
11、制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。,第五节 企业组织结构的基本模式,矩阵型职能结构模式,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料,超事业部制组织结构模式 在事业部制的结构的基础上，70年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种新的结构形式超事业部制结构。 它是在最高管理统御层和各个事业部之间增加了一个管理统御机构，负责和协调所属各个事业部的活动，使管理统御方式在分权的基础上又适当地集中。,第五节 企业组织结构的基本模式,模拟分散管理制组织结构模式 模拟型分散式结构是一种类似事业部制的结构。这种结构并非真正的分权结构，而是人为地把企业组织划分为若干“组织单位”，实行模拟型分散管理。单独核算，藉以达到改善组织行为、提高组织效率的目的。它适用于生产过程具有连续性特点和业务一体化强的大型企业组织，如大型企业、化工企业、通讯企业和大银行等。,第五节 企业组织结构的基本模式,作业：组织设计作业 要求： 1，制作某实际单位的组织结构图 2，评价 3，提出改进建议 4，制作改进后的组织结构图,精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料,
