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1、流程管理案例 九 流程管理案例.txt偶尔要回头看看，否则永远都在追寻，而不知道自己失去了什么。男人掏钱是恋人关系，女人掏钱是夫妻关系，男女抢着掏钱是朋友关系。男人爱用眼睛看女人，最易受美貌迷惑；女人爱用心看男人，最易受伤心折磨。激情燃烧完了的岁月下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布，供AMT企业会员浏览。案例题目为“激情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下：甲：“你们单位重组了吗？”乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。你们怎么样啊？”甲：“我们领
2、导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了.”每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。对于那些“已经重组过了”的企业来说，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。暂且，把最后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在这些“已经重组过了”的企业，流程在怎么管？现在这些“准备重组”的企业，流程将要怎么管？然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性
3、”那么干脆响亮：“已经重组过了”的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远.”“准备重组”的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好.”两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。谁的流程？企业里那个专门管流程的部门的？咨询公司的？在
4、 AMT流程管理一书中，我们曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。可喜的是，国内某 知名通信产品制造企业（简称A 企业）也在考虑这些问题，在他们“已经重组过了”、已经大拐弯之后。2000 年，A 企业流程重组的项目结束，企业的内审部担任了“继承者”的角色，当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套办法，用他们自己的话说就是，“好不容易把流程的成果保存下来了。
5、”然而，新的问题开始不断涌现，以前这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门说，“这是内审部他们的流程”。流程管理的持续改进，应该怎么做？不仅众多“已经重组过了”的企业会困惑于这个问题，对于在准备“重组大提升”的企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理最终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司可以发挥建议、支持的作用，可以帮助拓展思考、标杆研究、方案设计、推动变革，但是，没有一家咨询公司可以保证，“流程重组”之后将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境界。我们知道，这样说可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公司以后，就可
6、以管理松口气，难道，这个期望也落空了吗？”对于一些准备在开展信息化建设之前开展管理变革的企业来说，可能犹为失望，“我们已经理解了管理和IT 的结合关系，我们希望在IT 建设之前，把管理全面理顺，难道这不可期待吗？”我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“管理如何全面理顺，然后相应建设IT”，思路是有道理的，但是解决问题的难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不容易的事情，“管理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的事情，在一定意义上，信息化建设还可以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业管理的全面理顺，只有企业自身是载体，企业管理的全面理顺如果能成功，所能期待的只能是：企业自身
7、是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。我们认为，把提升管理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自身、企业内部部门所难以具备的。在国内，咨 询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同，我们需要继续推广和传播“外脑”的作用，但是，我们同时也会继续提示企业这样一句老话：外因只能通过内因起作用。如果企业自身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力的推动，企业的各
8、种“管理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。而刚才我们提到的国内某知名通信产品制造企业（A 企业），就是对上述内因和外因的作用有着比较清晰的认识。他们和AMT企业资源管理研究中心围绕“流程如何持续改进、流程管理如何长期开展”的主题开展了合作，希望在AMT 的帮助下，真正探索出一条他们自己能消化吸收、自己能操作运行的办法。合作过程中，形成了结合企业实际的一套流程持续改进的体系和方法，为了在实践中运用这种体系和这些方法，选择了有代表性的单位、有代表性的问题进行了试点实践，继而，对相关领导和人员进行了专门培训，明确了具体开展流程管理持续改进工作的一系列操作办法。企业董事长高度重视这
9、项工作，对工作成果做出的评价为，此项工作“咨询水平较高，能够提出针对企业现有流程管理的实际问题，切中要害，提出可行的优化建议，按此要求坚持执行，作为2003 年我们企业管理的头等大事来抓，必有成效。”我们想，除了A 企业之外，一定还有其他企业也“重组过了”、“准备重组”、“优化过了”、“准备优化”，他们或许也曾面临同样的问题、困惑和苦恼。AMT企业资源管理研究中心对AMT 流程管理的研究成果和实践体会进行了总结整理，在征询了A 企业意见之后，形成了本案例与广大AMT 企业会员分享。这项案例的形成，秉承了 AMT 一贯坚持的风格，务实开展“管理提升与信息化应用领域知识的创造、凝聚与传播”，期待能
10、为国内企业流程管理水平的不断提升起到一定的普及和推动作用。AMT 的顾问万涛先生等参加了这一案例的形成，做了大量工作，我们感谢他们付出的努力和劳动。在这个案例中，我们将陆续探讨：表 4-8 “激情燃烧完了的岁月”案例内容（来源：AMT企业资源管理研究中心）1. 你的流程，到底管的怎么样？ 内容要点：流程管理现状评估的指标体系；定量分析方法；中国企业所处的现状以及原因分析2. 企业流程管理中的常见问题 内容要点：企业流程管理中的常见问题;原因分析3. 流程描述的若干方法分析 内容要点：流程描述方法特色分析；不同方法比较4. 流程描述，不宜一竿子到底 内容要点：流程描述中可能出现的问题和弊端；应该
11、注意的原则及其应用；5. 谁是流程的主人？ 内容要点：如何将流程责任落到实处；责任体系的建立。（案例正文在本书中略）6. 流程优化中用到的工作表格 内容要点：流程优化的若干分析表格及其应用（案例正文在本书中略）7. 跨部门的流程优化 内容要点：涉及多部门的流程诊断及改进分析；跨部门流程优化这项工作本身容易出现的问题及其解决8. 流程 E 化 内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）9. 流程管理部门的角色转变 内容要点：流程管理部门人员的素质要求；企业领导、业务部门一把手、业务部门流程管理参与人员的作用10. 流程持续改进的动力 内容要点：自检机制；保障机制内容要点：E 化的作用；效
12、果（案例正文在本书中略）11. 流程的升华：从有形到无形 内容要点：如何平衡你的流程跷跷板，如何体现控制和创新的平衡；流程如何从纸面真正走向流程理念与方法的切实应用内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）回顾这些问题的时候，我们发现，不仅是“已经重组过了”的企业会关心这些问题，“准备重组”的企业也需要对这些问题进行统筹考虑，在“大拐弯”之前，以科学、平和、长期的心态来看流程。这种心态，强调细水长流，而不能是大起大落。不由联想到一部热播的电视连续剧的名字，“激情燃烧的岁月”，革命时代需要激情，生活也离不开激情，可企业管理是涉及方方面面、要求长治久安的工作，激情必须有，但不能一直是激情，
13、对于日趋成熟的中国企业来说，理性、客观显得弥足珍贵。因此，“流程重组”的激情过去之后，我们不妨把这个案例就命名为：激情燃烧完了的岁月。案例第一部分：你的流程，到底管的怎么样？在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理的现状是可以评价的，接下来，我们将以上文提到的国内某知名通信产品企业，即A 企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服
14、力的。对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他（她）手中经过的流程是不是真的管起来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。因此，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话 ，用企业自己的数据说明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。所以在A 企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。这里要说明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况，而是从基于企业现有流程管理情况，进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标（下文中将以A 指标代替）包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标（下文中将以B 指标代替）则直接从流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子指标，分别为：企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，
