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1、咨询式“企业运营管理”实战执行宪章-运营管理手册使用单位:制定人:指导老师: 本手册使用须知1、本手册是咨询式企业运营管理实战特训营核心教材,也是训练工具书,正式学员应当现场完成手写版,最后完成电子版,所以,在课堂应当认真听课,积极互动,参与训练,不懂就问,现场学会,作为学习的成果;2、本手册是学员所在公司未来的运营管理手册,起到运营指导作用,学员应当对中层进行培训,包括执行文化、职业化文化、内部协作文化,以及制度、标准、工具等,要学以致用,在应用实践中不断完善本手册;3、本手册知识产权归老师个人所有,任何企业与个人均有保密义务,只允许在学员所在企业中使用,不得以任何形式和任何方式向第三方透露
2、,学员应当在课前签定保密协议并共同遵守. 咨询式企业运营管理实战特训营项目组 目 录本手册使用须知2前言5一、机制训练遏制人性弱点,弘扬人性优点9(一)什么是运营?13(二)什么是运营机制?13二、5I运营模式训练-过程好,结果才会好14(一)标杆学习-GE是如何执行的?14(二)5I模式15三、结果定义训练-做事情,不等于做结果20(一)责任体系中的结果定义21(二)计划体系中的结果定义31(三)年度战略的月度分解-月计划与结果定义训练39四、质询训练-聚焦战略,做好纠偏49(一)什么是质询会?49(二)月质询的意义49(三)质询会总体流程49(四)质询会汇报话术49(五)月度质询会流程50
3、(六)月报总裁质询要点50(七)COO质询要点50(八)其他部门领导质询要点51(九)月计划总裁、COO质询要点51(十)质询会原则51(十一)周质询会52五、方法训练-用流程解决问题62(一)什么是流程62(二)流程的意义63(三)流程分类63(四)流程的表现形式64(五)流程的好处69(六)流程的应用提示69六、检查训练-没人做你希望的,只会做你检查的70(一)检查的七项要领71(二)五级检查体系71(三)COO(Chief Operating Officer)制度72(四)自我检查73(五)上级检查74(六)业务检查74(七)总裁检查75七、改进会训练-防止再犯相同的错误78(一)改进的
4、目的与意义80(二)什么样的情况下召开改进会81(三)什么是改进会81(四)改进会的流程与标准是什么81(五)改进会的成果应用82(六)模拟改进会-改进表如何使用82八、制度保障-建立制度化的体系,规范我们的运营86(一)制度的制定与落实87(二)专题:机制的力量93(三)制度与文化96(四)运营制度96九、组织保障-当好检查官,做好教练员,中层是运营的关键101(一)做好业务的检查官-70%的时间做检查101(二)做好团队的教练员-培养出无数个优秀的你102本课总结103前言管理之所以存在,是因为人性有弱点,懒惰、自私、贪婪、逃避责任,即使是最优秀的人,也会有马虎、松懈、容易受干扰等问题,在
5、企业,人性的主要弱点是表现在不为股东和客户负责任,你能够改变人性吗?结论是“江山易改,本性难移”,人性是无法改变的,或者既使改变了,也要付出太大的成本,对于公司来说,没有这个责任或者必要去改变一个人的人性,公司对人的使用应当扬长避短,就是遏制人性的弱点,弘扬人性的优点。 遏制,就是把人性的弱点控制在最小,靠什么控制呢?靠计划,靠制度、靠流程和规范,这些叫机制,用机制管理结果的过程叫运营。从这个意义上说,运营是强迫性的制度体系,当人们不愿意做,不会做而又必须做的时候,就必须上机制,做运营,以保证在任何情况下都能够把结果做好,因为如果没有结果,企业不赢利就会衰亡。社会之所以前进,公司之所以发展,是
6、人性优点弘扬的结果,人性的优点有许多,成就感、进取心、崇尚集体荣誉、追求公平与正义,提供服务让别人快乐等等,在企业,人性最大的优点体现在为客户、为团队创造价值时,我们得到快乐、收入与尊严。好的机制不仅会遏制人性的弱点,更重要的是可以激活、弘扬和持续人性的优点,把人们的行为引导到正确的轨道上。遏制人性的弱点,弘扬人性的优点,就是管理的本质,管理就是用制度建立行为规则,用与信仰让人们团结起来,为客户提供满意、超值的产品与服务,为团队共同的理想而奋斗!运用机制,把人的行为管理起来,把结果管理起来,让企业围绕客户需求高效率的运作起来,这就是企业的运营管理。(一)运营管理的目的与意义1、运营管理,就是过
7、程管理,就是把目标变成结果的一系列管理行为。2、企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理,降低运营成本,提高企业效率,实现企业战略规划与经营计划,实现以利润为核心的目标体系。3、运营管理的意义,就是让战略能够落地。(二)“企业运营管理问题”自测题企业运营管理普遍存在的10大问题:1、有目标,没有分解;2、有分解,没有计划;3、有计划,没有措施;4、有措施,没有行动;5、有行动,没有检查;6、有检查,没有奖罚;7、有奖罚,没有改进;8、有改进,没有提高;9、有提高,没有复制;10、有复制,没有持续。 一、 机制训练遏制人性弱点,弘扬人性优点问题与分析:1. 为什么计划制定的很好,却变不成
8、想要的结果?公司的战略很振奋人心,公司的计划也非常周密,但是,如果没有对过程的管理,没有团队的坚决执行,再好的计划也是空话。过程管理,就是公司的运营管理,是将公司战略和计划分解成各部门的目标,通过运营机制加以管控,以确保在规定的时间内完成计划预期的结果。2. 为什么总是讲理由,没有结果?想要实现公司的既定目标,客观的困难一定会有的,市场的下滑、客户的刁难、原料的涨价、资金的困扰、人才的匮乏、政策的改变、行业的竞争等等,这些客观事实不以我们的意志而改变,比如金融风暴,这是企业自身所无法回避,也无法改变的现实,但是,这不是我们不承诺结果,不达到目标的理由,相反,我们需要认清形势,正确的分析形势,调
9、整我们的战略目标,制定切实有效的行动措施,然后全力以赴达到目标,因为企业创业到今天,回头看过去,我们正是走过了一个又一个“不可能”才达到了今天的彼岸。 对于个人执行也是一样,结果做不好,一是有客观原因,包括市场和公司的原因,但是没有及时预测与重新定义结果,也没有用开放的心态提出来,共同讨论结果定义,导致最后结果不好;二是态度原因,就是不想承担责任,凡事先推卸到别人身上,总是想少付出,多索取,没有客户价值、公平交换、团队协作意识,是价值观出现了问题;三是认识问题,把做事情当成了做结果,缺乏基本的执行力训练;四是专业能力问题,有心想做好结果,但是业务能力太差,不胜任本职工作,还需要不断的学习与实践
10、。运营就是从执行文化的教育,到执行手段的采用,用机制保障结果的出现,让找借口成为人人鄙视的现象,让做结果成为受人尊重的行为。3. 为什么部门之间总是推诿扯皮?为了专业分工,才有了部门的设立,设立部门是专业化管理的需要,目的是通过部门协作 ,让公司的业务流程更加畅通,让公司的战略目标得到分解与实现,但是,如果把部门利益看成高于公司利益,把部门之间的关系看成是互不干涉的关系,用“本位主义”的思想处理合作问题,以自我为中心,而不是以客户为中心,那么部门之间的推诿扯皮就不可避免,背后是人性的弱点,逃避责任。 所以,用运营的管理方式,定义部门职能,明确岗位职责,分解公司战略,制定部门计划,实施过程监督,
11、通过公开、透明的质询会方式,才能保证结果的实现。4. 为什么你把要求讲了100次,他还是会犯错误?因为人有忘性、人有惰性,人有不自觉的时候,人也有能力不足但是又要面子的弱点,所以,做事情,但是常出错,你强调了100遍,最后结果还是不好。我们要的不是面子,是结果,运营就是打掉面子文化,运营就是通过监督,保证过程实现,通过改进提高个人能力,保证出错率降低,通过流程和标准的制定,通过流程训练,保证不再出现相同的错误。的矛盾,5. 为什么开会决定的事情落实不下去? 因为会议做出的结果定义不清楚,没有做到责任一对一,没有会上的承诺与会后的跟踪管理机制,所以,会议可能没有结果,有结果没有过程管理与最后的落
12、实。需要用更加规范,更加有效率有方式开会,就是采用业务质询会的方式来解决结果的问题。6. 为什么上次讨论过的问题,这次开会又要讨论?通常情况下,是因为会后监督检查与改进提高没有做好,加上不是依靠制度管理公司,而是依靠领导发话管理公司,导致相同的问题再次上会,讨论过的话题还要讨论,没有进展,没有价值,浪费时间与效率。7. 为什么大家愿意说话含糊,不敢较真?一方面是不愿意承担责任,自己说的含糊一点,可以给自己留后路;二是结果定义训练不够,不能够将职责与计划,定义成每天、每月具体的结果;三是长期以来“假、大、空”的文化习惯还存在,我们更多的停留在表态上,而是不是讲结果定义上。本节学习目的:1、 了解
13、什么是运营,什么是机制;2、 机制的特点是什么。案例分析:一线员工为什么流失-某企业解决员工流失问题的案例与分析?1、案例:某工厂一线工人流失严重,第一季度流失率30%,人力资源部说我已经尽力了,每个月都给车间送去不少于30 人,最后剩不下,是车间不关心员工,来了就干活,干不好就骂人,员工受不了就走了。车间说,人力资源部送来的人,不懂业务,不合格,用不上。 公司总经理去调查发现,人事部门为了完成上岗率,不管人员素质如何,薪水谈好了就往车间送,车间没有培训,没有考核,上来就用,干不好就骂,加上伙食、住宿等问题,造成员工流失。2、分析: 员工流失影响生产,是一个不好的结果,根本原因一是选人没有标准
14、,二是对新员工关心不够,从运营上讲:第一,结果定义不清楚,人力资源部对员工流失负什么责任?生产部门对员工流失负什么责任?后勤部门对员工流失负什么责任?第二,没有管理制度、方法与工具,一线员工招聘标准是什么?人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核表是什么?新员工试用期管理流程是什么?干部与员工加强联系的方式是什么?第三,没有过程检查,当主管领导不自觉,推诿责任的时候,没有人代替总经理做过程监督与检查。 3、解决方法:(1)结果定义要清楚:招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标:新员工在岗率(在岗位时间/定编人数),招聘专员定义为7天,车间主任、班组长定义为两个月,正常离职除外;后勤专员定义新员工满意率(1-投诉次数/新员工月底就餐总人数);(2)制定一线员工招聘标准、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核表增加指标;新员工试用期管理流程、知音卡。(3) 公司建立质询会制度与COO(首席运营官)制度,对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查,把一线员工流失和为本阶段重点工作进行检查。 工具一:一线员工招聘标准 1、年龄28-45岁;