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1、PMBOK第四版 项目管理知识领域,项目管理部 吴能亮 2013年6月26日,目录,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,2,一、项目整合管理 二、项目范围管理,三、项目时间管理 四、项目成本管理 五、项目质量管理 六、项目人力资源管理 七、项目沟通管理 八、项目风险管理 九、项目采购管理,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,3,项目整合管理从系统的高度，将项目管理的全过程形成有机的整体，贯穿从启动到收尾的整个生命周期，以合理调度资源，实现项目目标。,项 目 整 合 管 理,说明需完成哪些工作。,为完成项目目标而执行计划工作的过程,跟踪、审查、调整项目进
2、度,正式核准项目。,审查所有变更请求，管理变更过程,完成所有项目管理活动,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,4,制订项目章程,制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。其被批准，标志着项目正式启动。一般在制定项目章程时任命项目经理。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,5,对于内部项目，项目发起人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分或合同中的一部分。,项目工作说明书,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能
3、亮,6,进行商业论证以决定项目是否值得投资，为证实项目价值，商业论证需包括业务需求和成本效益分析等内容。,商业论证,市场需求,组织需要,技术进步,客户要求,社会需要,法律要求,生态影响,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,7,当项目是为外部顾客而做时，则合同是制订项目章程的输入之一。,合同,事业环境因素,可能影响制订项目章程过程的事业环境因素包括：,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,8,可能影响制订项目章程过程的组织过程资产包括：,组织过程资产,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,9,
4、用来评估制订项目章程的输入 具有专门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识,工具与技术,专家判断,组织内的其他部门； 顾问； 干系人，包括客户或发起人； 专业与技术协会； 行业协会； 主题专家； 项目管理办公室（PMO）。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,10,输出,项目章程,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,11,制订项目管理计划,制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必须的行动进行记录的过程，需要整合一系列相关过程并持续到项目结尾。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,12,项
5、目章程,其他规划过程,编制项目管理计划需要整合诸多规划过程（成本、采购、质量、人力资源等），其他规划过程的输出都是本过程的输入。,输入,事业环境因素,可能影响制订项目管理计划的事业环境因素包括：,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,13,可能影响制订项目管理计划过程的组织过程资产包括：,组织过程资产,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,14,在制定项目管理计划时，专家判断可用于：,工具与技术,专家判断,很据项目需要确定项目管理过程； 编制包括在项目管理计划中的技术与管理细节； 确定项目所需的资源与技能水平； 定义项目的配置管理级
6、别； 确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,15,输出,项目管理计划,项目管理计划应包含以下内容： 1、选定的管理过程和实施程度 2、变更管理计划 3、配置管理计划 4、项目干系人沟通需求 5、选定的项目生命期和项目阶段 具体而言应包含以下子计划：,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,16,指导与管理项目执行,项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。 这些行动包括： 开展活动实现项目目标； 配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员； 取得、管理并使
7、用资源，包括材料、工具、设备与设施； 实施已列入计划的方法和标准； 创造、控制、核实并确认项目可交付成果； 管理风险并实施风险应对活动； 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境； 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道； 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效； 收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,17,指导与管理项目执行,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,18,项目管理计划,批准的项目变更,在指导与管理项目执行过程中还需实施已批准的变更，并列入计划，包含：,输入,一、项目整合管
8、理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,19,事业环境因素,可能影响指导与管理项目执行过程的事业环境因素包括： 组织、公司或客户的文化与结构； 基础设施（如现有的设施和固定资产）； 人事管理制度（如员工绩效评价）； 干系人风险承受力；,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,20,组织过程资产,可能影响指导与管理项目执行过程的组织过程资产包括： 标准化的指南和工作指示； 对沟通的规定，如沟通媒介、记录保存政策等 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理及跟踪； 过程测量数据库，用于收集与提供过程和产品的测量数据； 以往项目的项目档案 问
9、题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、控制情况、解决方案等。,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,21,专家判断可用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入，同时在此过程中也可用于处理各种技术和管理问题。专家判断包含：,工具与技术,专家判断,项目 经理与项目管理团队； 组织内的其他部门； 顾问； 干系人，包括客户或发起人； 专业与技术协会。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,22,输出,可交付成果,在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的独特并可验证的产品,工作绩效信息,在指导与管理项目执行过程中需常规收集项目活动
10、信息，包含： 可交付成果的状态； 进度进展情况； 已发生的成本。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,23,输出,变更请求,如在实施项目工作中发现问题，则需提出变更请求，以修改项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量。,更新项目管理计划,更新项目文件,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,24,监控项目工作,监视和控制项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 对照项目管理计划比较项目的实际表现； 评价项目的绩效，判断是否需要采取纠正或预防措施，必要时提出建议； 分析、跟踪并监
11、视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划； 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成； 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持； 为更新当前的费用和进度信息提供预测； 在实施批准的变更时进行监视。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,25,监控项目工作,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,26,项目管理计划,绩效报告,报告由项目团队编制，并描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。绩效报告可用于报告各种关键信息，包含： 当前状态； 报告期内完成的重要工作； 已列入计划的活动； 预
12、测； 问题。,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,27,事业环境因素,可能影响监控项目工作过程的事业环境因素包括： 政府或行业标准； 公司的工作授权系统； 干系人风险承受力；,输入,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,28,组织过程资产,可能影响监控项目工作过程的组织过程资产包括： 财务控制程序； 对沟通的规定，如沟通媒介、记录保存政策等 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理及跟踪； 过程测量数据库，用于收集与提供过程和产品的测量数据； 风险控制程序； 经验教训数据库。,输入,一、项目整合管理,2012-11-
13、15 V1,项目管理部 吴能亮,29,项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。,工具与技术,专家判断,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,30,输出,变更请求,更新项目管理计划,更新项目文件,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,31,实施整体变更控制,整体变更控制的主要原则：,避免不必要的变更； 举证变更理由和变更方案； 评估对其他目标和相关项目的影响； 确保变更经过事先确定程序的批准； 实施变更后管理,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目
14、管理部 吴能亮,32,实施整体变更控制,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,33,实施整体变更控制,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人,取消,6 记录变更 实施情况,7 分发新文档,NO,YES,审批,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,34,结束项目或阶段,结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在结束项目时，项目经理需审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作均已完成，确保项目目标已经实现。 如项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需
15、制定程序，以调查和记录提前终止的原因。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,35,项目管理计划,验收的可交付成果,输入,组织过程资产,对结束项目或阶段的指南或要求（如项目审计、项目评价和移交准则）； 历史信息与经验教训数据库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、风险管理工作的信息、项目选择决策与绩效信息等）。,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,36,专家判断用于开展行政收尾活动，以确保项目或阶段收尾工作符合适用标准。,工具与技术,专家判断,一、项目整合管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,37,输出,最终产品
16、、服务或成果移交,组织过程资产（更新）,作为结束项目或阶段过程的结果，需要更新的组织过程资产包括： 项目档案（在项目活动中产生的各种项目计划、文件，如：项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划等）； 项目或阶段收尾文件（包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及可交付成果移交他人的正式文件）； 历史信息（把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用）。,二、项目范围管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,38,项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程，确定与控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。,项 目 范 围 管 理,定义并记录干系人需求,制定项目和产品详细描述,将项目工作分解为易于管理的组成部分,正式验收可交付成果,监督项目和产品的范围状态,二、项目范围管理,2012-11-15 V1,项目管理部 吴能亮,39,收集需求,需求可分为项目需求和产品需求。 项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。 产品需求包括技术需求、安全需求、性能需求等。,二、项目范围管理,
