销售团队建设及其管理

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1、,刘凡 2010.5.22,打造销售“鹰”之队 销售团队建设与管理,行政(自我工作管理)能力 时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作 沟通(与人沟通协调)能力 倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息,督导(建立工作团队)能力 训练教导与授权 评估部属与绩效 行为规范 认知(思考清晰缜密)能力 问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析,MAP(管理才能评鉴)测评的 经理人12项能力,中国经理人的强势能力(56分以上) 目标与标准设定 (75分) 计划与安排工作 (67分) 决策与风险衡量 (59分) 中国经理人的弱势能力(36分以下) 倾听与组织讯息 (20分) 清晰思考与

2、分析 (32分) 评估部属与绩效 (34分) 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是分，认知能力是分，督导能力为分，沟通能力为分， 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 中国经理人的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权,中国经理人测评结果,派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者： 一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任,派瑞的建议,第一单元 自我修练,1.1 员工眼中的销售经理*,最喜欢的销售经理 允许销售人员

3、发挥自己的积极性，不强行发号施令 征求意见，即使不采纳也解释原因 熟悉本职工作 不是一出错就横加指责 帮助销售人员成长 最不喜欢的销售经理 自以为无所不知，盛气凌人 空许愿 计划不周详，草率行事 对销售人员漠不关心，磋商其积极性 妨碍下属晋升,1.2 销售经理的定义,销售经理是： 通过管理销售人员从而实现企业产品销售的中高层管理人员，主要负责制定销售计划、组织实施销售活动、完成企业的销售任务。,1.3 什么是领导？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。,帮助,简单化,加速器,领导与管理的基本概念,领导艺术:效能,科学管理:效率,1.4 管理

4、十诫,解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我,1.5 销售高手与销售经理的区别,自我驱动产生业绩,需要肯定和赞美,追求业绩和佣金,避免对下属施加沉重的压力,学会肯定下属，不争功,兼顾业绩与组织发展和人才教育,销售高手,销售经理,个人力量,依靠团队达成目标,执行者，行动者,组织，规划，协调,了解自身优缺点,了解下属，接受不同做事方式,培养对客户忠诚度,培养对组织忠诚度,1.6 销售经理的六个角色,计划制定者(市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统一安排、制定详细的行动计划方案) 方案执行保障者(督导和激励销售人员、协调各方面关系

5、) 销售活动评估者(销售人员评价、中间商管理) 过程控制者(行为的追踪、审核，控制销售全过程) 人才开发者(销售人员的选育用留裁) 团队建设者(团队及文化建立、业务和绩效管理),1.7 销售经理的五项核心能力,目标/ 方向 设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,智,信,严,仁,勇,变革领导,合格的销售经理,是否热衷于讨论具体的销售工作，提出工作方案？ 是否有一线销售经验？ 是否会培养创造超级销售员？ 是否有与最终消费者保持接触的习惯？ 是否有足够的主观能动性？ 是否爱问，也会问“为什么”？ 进行工作沟通时是否扮演“救援者”的角色？ 是否非常关注细节？ 销售人员业绩不佳时，是否首先考虑其工作动力不

6、足或是自我管理不够？ 是否与销售员的家人交朋友？ 是否经常让大家看到工作进展？ 是否唤起团队精神、奉献精神？ 谈及离去的销售人员时是否真情流露？,第二单元 销售团队,2.1 什么是团队？,什么是团队？ 是由销售人员和销售领导们组成的一个共同体，合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达成共同的目标。,韦氏辞典中对TEAM的解释： 两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。,目标 Purpose,计划 Plan,人员 People,定位 Place,职权 Power,2.2 销售团队的组成要素,2.3 群体是什么？,两个以上的相互作用相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。 群体成员

7、共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。,群体 V.S 团队,有/无领导人 与组织一致 中性/有时消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品,分担领导权 可自己产生 积极 个人+相互负责 相互补充的 集体产品,目标,协作,责任,技能,领导,结果,提升组织的运行效率(改进程序和方法) 增强组织的民主气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确 销售成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速,2.4 销售团队的益处？,2.5 销售团队对销售人员四个方面影响,社会助长作用,社会标准化倾向,形成团队压力,从众压力,2.6 如何管理销

8、售团队发展的五个阶段,成立期 动荡期 稳定期 高产期 调整期,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,成立期 动荡期 稳定期 高产期 调整期,第一阶段 成立期(Norming),被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态.,团队组建的两个工作重点,形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系,如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识.,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持

9、,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期(Storming),建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡过动荡期,最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双

10、向交流并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定期(Forming),人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验,领导风格指导型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第四阶段 高产期(Performing),团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感

11、，团队精神加强 自我约束，自我管理,如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第五阶段 调整期(Dorming),高效的工作方法 所有冲突均得到解决 团队成员志同道合、信任与友谊 存在危险：自满、优越感、群体思维 团队解散、团队休整、团队整顿,第三单元 甄选销售之鹰,3.1 销售人员招聘的困惑和挑战,更具知识化和个性化 可选择的范围更大 人际能力在下降 面试技巧在上升(

12、反面试) “热情式”的招聘 求职的心理是什么？以“怀疑”为开始 心态 学习的主动性 对个人价值的考虑,走不出的销售怪圈,高流动率和低效率 80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作 无效的招聘标准 年龄 经验 教育 “谁都可以”的招聘方式 潜在的巨大成本？ 企业的形象？ 销售人员的地位？,3.2 销售招聘中的分工,设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给销售经理以适当的培训和咨询,确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定,人力资源部门,销售经理,3.3 销售雇佣中的十五个误区,象我 相信介绍信(人) 触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效

13、应 从众心理 轻易许诺 寻找“超人”,这个行业里来的 在原来公司销售做得不错的 踏实肯干，吃苦耐劳的 八面玲珑的 有关系有背景的 技术功底深厚的 胆大有冲劲的,3.4 首要搞清楚的问题战略层面,卖出更多的产品？ 提高利润？ 满足客户？ 带来回头客？ 是否需要大量的客户挖掘工作？ 是否正在试图改变公司在公众心目中的形象？ 客户和竞争哪一点你更关注？ 现有销售队伍的特征如何？,首要搞清楚的问题战术层面,销售人员向谁汇报？对谁负责？ 销售人员是否拥有行政助理的帮助？ 薪酬体系结构如何？ 职位的发展轨迹是否清晰科学？ 销售目标是否明确？ 销售项目的规模以及之间的差异性？ 平均而言，完成销售任务需要签署

14、多少个定单？ 工作地点是大城市、中小城市、县市还是乡镇？ 销售队伍人数？ 销售定单更多来源于品牌、直销还是渠道？,3.5 销售人员招聘的渠道,学校 人才交流会 各种媒体广告 猎头公司 内部员工推荐 合作伙伴,公司现有职员 为竞争对手工作的人 “转变”中的妇女 下岗职工 老年人群 身体上有残疾的人群 过去十分优秀的应聘者,3.6 销售甄选维度和问题准备,自信 设身处地 灵活性 决断力 交流 自我激励,3.7 淘汰不合适的人选,审查简历 电话筛选 简短的初试 推荐人审查 心理测验 深度面试,第四单元 鹰尽其用,4.1 了解销售人员的三个层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意

15、、热诚、正义感等。 事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援 知人善任，发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,4.2 问题销售员工的管理,恐惧退缩型 缺乏干劲型 虎头蛇尾型 浪费时间型 强迫推销型 惹事生非型 怨愤不平型 狂妄自大型,问题销售员工的管理方法举例 (1),恐惧退缩型 帮助他们建立信心，消除恐惧 充分肯定其长处，针对其问题提供解决办法 陪同销售，给予靠山的感觉，从易到难 培训知识，训练技巧 缺乏干劲型 提高销售指标 短暂休假，放松之后需要看到好

16、的表现 调换销售区域、销售产品等 有效激励 给予更大的压力,问题销售员工的管理方法举例 (2),虎头蛇尾型 强化销售过程的管理，培养有始有终的态度 细分销售目标到更细的时间段 参加销售演练 浪费时间型 加强时间管理方面的培训 引导其对时间的珍惜 严格要求制定工作时间表以及时间分配计划书，并监督其执行情况,问题销售员工的管理方法举例 (3),强迫推销型 加强服务观念的培训 帮其分析“猎人”和“农民”销售的优劣 审视销售提成制度的合理性 开展多项目多层次的销售竞赛 惹事生非型 追查起源及用意 明确坚决杜绝谣言的态度 适时警告，严肃对待 帮助树立整体意识，融入团队工作中,问题销售员工的管理方法举例 (4),怨愤