某药业股份公司营销诊断报告

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1、2004年9月,此报告供客户内部使用。未经北京群英企业管理顾问有限公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,北京群英企业管理顾问有限公司,湖南九芝堂股份有限公司,企业营销管理诊断报告,第 2 页,报 告 目 录,项目简介 第 1-5 页 总体评价 第 6-8 页 营销战略审视 第 9-14 页 营销组织结构问题诊断 第 15-29 页 营销管理问题诊断 第 30-158页 营销人力资源管理问题诊断 第159-169页 下一步工作安排 第170-185页 附录 访问工具,第 3 页,本项目工作重点在营销管理的问题诊断上，不涉及研发、生产、财务等方面的问题诊断,项目目标和项目范围 实

2、事求是、科学、客观地分析营销中心和斯奇生物的现状和存在的问题 企业的组织体系 主要管理程序 企业主要资源 存在的问题 客观地评营销中心和斯奇生物的各项能力 特别是营销能力的评估,第 4 页,本项目涉及的企业内部诊断内容围绕以战略为核心的致胜三角形来进行,人力资源,营销组织结构,营销管理,营销策略,企业营销策略指明九芝堂的长期、短期目标和达成的途径,在企业营销策略明确的前提下，为策略的展开提供有力的组织支撑,围绕策略的要求，建立起与之相适应的营销队伍招聘、培训、薪酬、考评、激励等人力资源体系,关注企业营销运营过程中的关键业务流程的运作情况,第 5 页,营销战略、组织结构、和人力资源分析以实地访问

3、的定性方式进行，涉及九芝堂各级人员,实地访问 营销中心、斯奇和海南中元的高层管理人员、中层管理人员16人 基层营销人员33人 共计49人 问卷调查 采用了两套调查问卷：一份用于总部高层、中层管理人员和子公司高层管理人员（问卷1）；一份用于营销中层管理和营销代表（问卷2） 收回调查问卷80份：25份（问卷1）、55份（问卷2） 访问目的 了解营销战略的制订、决策程序、战略沟通 了解和分析各级人员认知的企业营销组织体系现状 了解各级人员认知的主要营销管理程序 了解和分析目前九芝堂组织管理存在的问题，例如：责-权-利、分工、协作、沟通、系统运作、关键管理流程、组织控制等 了解各级人员认知的人力资源体

4、系,第 6 页,营销运营系统和营销管理分析综合了定性和定量的评估方式，涉及九芝堂营销各层面的综合评估,营销中心书面分析 2001年1月至2003年12月的销售状况和营销效率分析 实地访问 各层级营销人员：销售经理、销售代表等共计42人 主要客户：经销商、医院、零售终端等共计41人/家 共计83人 湖南消费者调查，有效问卷共计371份,第 7 页,报 告 目 录,项目简介 第 1-5 页 总体评价 第 6-8 页 营销战略审视 第 9-14 页 营销组织结构问题诊断 第 15-29 页 营销管理问题诊断 第 30-158页 营销人力资源管理问题诊断 第159-169页 下一步工作安排 第170-

5、185页 附录 访问工具,第 8 页,总体上而言，九芝堂在营销管理和组织结构上表现正常；但是面临新的营销环境和成长的需要，确立未来营销战略、如何进一步改善营销管理和调整组织结构，是影响九芝堂顺利成长的关键,对九芝堂营销管理的整体评价,第 9 页,营销中心在省内、省外的表现存在差异；由于目前采用大包模式，斯奇相对而言营销管理正常,对营销管理的整体评价,营销中心 湖南,人力资源,营销组织结构,营销管理,营销战略,人力资源,营销组织结构,营销管理,营销战略,营销中心 省外,斯奇,斯奇的核心问题在于“大包模式” 本身的缺陷和风险,第 10 页,报 告 目 录,项目简介 第 1-5 页 总体评价 第 6

6、-8 页 营销战略审视 第 9-14 页 营销组织结构问题诊断 第 15-29 页 营销管理问题诊断 第 30-158页 营销人力资源管理问题诊断 第159-169页 下一步工作安排 第170-185页 附录 访问工具,第 11 页,营销战略审视从三个方面来进行：战略愿景、战略目标、实施策略,组织目的、使命和未来理想状态的“企业蓝图“,长期战略目标与短期营销目标,营销竞争战略、 营销职能战略,第 12 页,在营销战略愿景方面，公司各层员工对愿景虽然有认识，但是认识较模糊,公司员工对营销战略愿景的认识,+0.44*,我清楚地知道公司的经营使命和长远目标（统计分析值） 公司的领导用公司的价值观来引

7、导我们 （统计分析值）,* -3到+3， 正值越高 代表越赞同,营销战略愿景是未来的一幅前进蓝图，它将确定公司未来的前进方向、公司意欲占领的业务位置 公司竭尽全力究竟要成为一个什么类型的公司？ 员工认识：成为百年老店（百年老店的内涵？意义？） 公司究竟要占领什么样的市场位置和地位？ 员工认识：在国内乃至世界上的中药领域达到领先地位（何谓领先？哪些方面领先？多长时间？） 公司未来的业务组合是什么？ 员工认识：不清楚/不好说,资料来源：企业组织管理调查问卷（II） 营销人员专用，n=52,+0.08*,第 13 页,在营销战略目标方面，公司的短期、中期、长期战略目标不够清晰。同时公司主要强调财务目

8、标，对于财务目标以外的战略目标关注不足,公司员工对营销战略目标的认识,我清楚公司的短期、中期、长期目标（统计分析值）,-1.3*,* -3到+3，正值越高代表越赞同,营销战略愿景,长期目标,中期目标,短期目标,战略目标（公司市场地位和竞争力） 目前九芝堂没有明确的战略目标 例如：公司市场地位、顾客心目中的地位、市场份额、地理覆盖、顾客满意水平、成本领先水平、产品线的领先水平等 财务目标（公司财务业绩） 目前九芝堂强调财务目标，但是也没有明确短、中、长期的目标 例如：收入增长、收益增长、销售规模、利润率、现金流等 组织各层次的目标 各业务单位、产品线、职能领域和部门都应该有相应的短、中、长期的目

9、标 战略目标体系的制定需要自上而下，但是也需要自下而上的讨论 目前九芝堂没有明确的组织各层次的短、中、长期目标,？,？,？,资料来源：企业组织管理调查问卷（II） 营销人员专用，n=49,第 14 页,九芝堂的实施战略也不够清晰。这导致了公司员工对公司的目标能否实现产生怀疑，必将影响他们实施的信心,营销战略愿景,营销发展战略,营销竞争战略,营销职能战略,为实现战略愿景，应该选择什么样的发展模式？ 相应的发展模式、经营模式、管理模式、赢利模式,为了获取竞争优势和培养企业的核心竞争能力，要制定怎样的产品、营销策划、渠道管理、人力资源、营销财务、营销信息等职能管理的战略？,在即定的发展战略下，获取相

10、对于市场和竞争对手的哪些竞争优势？怎样获取？怎样培养企业的核心竞争能力？,？,？,？,第 15 页,综合而言，九芝堂目前在营销发展战略上没有让员工有清晰的认识，这为战略愿景和目标的达成带来障碍,公司各层员工对愿景认识较模糊,在营销实施战略上没有形成完整的、系统的、清晰的战略：尤其是营销竞争战略和营销职能战略 沿用过去的营销经验，没有根据新形势调整相应的营销管理模式 没有对下属企业有效整合，从而形成整体的发展规划,在营销战略目标的设置上没有明确的中期、长期目标；短期目标则以财务目标为中心,营销战略审视,第 16 页,报 告 目 录,项目简介 第 1-5 页 总体评价 第 6-8 页 营销战略审视

11、 第 9-14 页 营销组织结构问题诊断 第 15-29 页 营销管理问题诊断 第 30-158页 营销人力资源管理问题诊断 第159-169页 下一步工作安排 第170-185页 附录 访问工具,第 17 页,组织结构问题诊断分为两个方面进行：组织运行状态、组织变革的必要性,组织变革的必要性,组织运行状态,九芝堂目前所处的发展阶段 九芝堂在其发展阶段面临的危机和问题,九芝堂与各子公司的关系 营销中心目前的组织在职能、协调、激励、应变等方面的运行状况,职能,激励,协调,应变,第 18 页,从集团层面来看，九芝堂的营销组织结构看似分工明确、独立运营、各司其职、各负其责。但是在资源整合、整体应变方

12、面存在较大问题,总经理,营销中心,成都金鼎,湖南斯奇,海南中元,营销部门,营销部门,营销部门,产品品种相似，大多都是OTC产品 地域之间存在互补 金鼎根本没有完善的营销管理 营销之间没有协同性 原材料采购方面存在较大整合空间,都是医院处方主导的产品 每家公司的营销网络都只依靠一个产品 营销之间没有协同性 医院关系没有得到充分利用,各自为政，缺乏协调激励，集团整体应对变化的能力下降,第 19 页,职能,激励,协调,应变,从营销中心和斯奇来看，其营销方面的组织运行目前在职能方面分工明确，各类制度健全，业务流程较为清晰,职能分工,营销策划、市场；销售；销售行政；商务；营销财务等部门职能分工明确、责任

13、分明 不同层级的人员在职务、职位、职责上统一、各司其职,行业优秀做法,营销中心,斯奇,营销各职能分工明确、责任分明 但是部分营销人员经验和素质与其担任的职位、职责不相匹配,制度和 工作流程,各类制度和工作流程健全，不同业务部门都有专门的制度和工作流程 制度和工作流程既能有利于管理，又能避免官僚作风 注重核心工作流程和管理制度的建立，尤其是执行,各类制度和工作流程的健全程度令人敬佩 但是制度和工作流程在执行力度方面不够，可能导致企业的制度和工作流程流于形式。例如：营销人员的工作报表齐全，但是很少被使用，也没有相应的处理措施 需要注意区分核心流程和管理系统,基于大包管理方式的各类制度和工作流程很健

14、全,采用大包方式管理 虽然没有明确的市场部、商务部等部门，营销各职能分工明确、责任分明,第 20 页,九芝堂营销方面的组织运行目前在决策程序、工作计划等方面需要改善,决策程序,“自上而下”和“自下而上”的双向方式 上层形成决策初步决定，与中层下属充分讨论 上层综合中层下属的建议形成最终决定,行业优秀做法,营销中心,斯奇,目前的决策方式是“自上而下”的单向决策，缺少“自下而上”组成的双向方式 这样的结果会导致日常经营决策的偏颇和下属的不合作或不理解。,工作计划,基于对市场环境、竞争环境、目标市场的特点、产品特点、自身能力的详细分析，制定达成营销目标的工作计划 基层充分参与计划制定，上层给予充分指

15、导,工作计划缺乏科学的分析和合理的规划 由于基层不能充分参与计划制定，会增加执行的难度和阻力；对人员的激励也会造成不利的影响,由于采用大包方式管理，各地区有充分自主权制订相应工作计划 但是，如果各地区自主性过大，公司整体计划会受到影响,由于采用大包方式管理，决策程序相对简单 但是，潜在的威胁在于当各地区负责人经营额足够大后，其讨价还价的砝码加大，对公司的决策会带来巨大影响,差,一般,优秀,好,稍差,职能,激励,协调,应变,第 21 页,九芝堂营销中心的组织运行目前在内部协调方面正常，斯奇在内部协调方面的表现也很突出,营销中心 各省级分公司、品牌部、市场部、财务部、储运部、办公室（人力资源、行政事务、督办）的关系基本正常，各部门之间的支持和协作较好,斯奇 提倡内部服务营销，总部负责市场、学术、财务、储运、人力资源、行政事务等事务的负责人与各办事处的关系正常，各部门之间的支持和协作很好,+0.9*,我和我的同事之间相互信任程度高（统计分析值）,我和我的同事之间相互支持程度高（统计分析值）,我和我的同事之间经常互相分享、交流业务经验（统计分析值）,内部协调,+0.8*,+0.8*,* -3到+3，正值越高代表越赞同,资料来源：企业组织管理调查问卷（II） 营销人员专用，n=55,职能,激励,协调,应变,