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1、解决问题的工具目 录一、现场管理六大目标PQCDSM效率Production、质量Quality、成本Cost、交货期Delivery、安全Safety、士气Morale二、8D工作程序8D的原名叫做8Diciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。8D完整工作程序：特
2、指在产品质量改进过程中应遵循和贯彻的8个步骤，也是解决问题方法的8条基本准则，具体包括：Discipline1.成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。Discipline2.描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。Discipline3.实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。Discipline4.
3、原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。Discipline6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the E
4、ffects)：执行D5后的结果与成效验证。Discipline7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保D4问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out)、作业标准化、产出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。Discipline8.恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。三、问题解决七步法一、现状把握：（细致）1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”2、从习惯统述问题到习惯分述问题（现象+影响）3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问
5、题二、设定目标：（挑战）1、用量化的方法明确2、设立有挑战性但可能达到的目标3、分阶段设定目标进度4、与公司方针和上级指示一致三、要因解析：（斟酌）1、先将问题细化，再进行调查，收集信息。2、运用发散思维的技术理清主要原因3、运用数据量化的方法调查要因的影响程度。4、用层别的手法（层次图、系统图）对问题做更深一层的区分。四、研究对策：（创新）1、先制定理想化的整体方案2、准备选择和备用的多种方案3、运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法4、选择目前最利于实施的方案5、制定行动计划五、计划实施：（务实）1、先行获上级的认同和支持2、经过试行阶段对方案调整3、事先动员，知会相关人员4、落实每个
6、人的责任5、跟踪日程进度6、及时处理意外情况六、效果确认：（客观）1、以改善目标为评价基准2、改善前后效果的量化对照3、有形效果之外，关注无形效果4、得失反省，不佳效果再改善七、效果巩固：（反省）1、作业方法的标准化2、技术规格的标准化3、改进内容的装置化4、改善过程的交流与教育5、进一步的改进授人以鱼，不如授人以渔教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法这就是我们企业各级管理人员工作的方式方法，也是我们培训工作努力的方向和目标四、5W2H在您对下级分配任务、制定计划、出台解决方案时，您有没有过这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复
7、？例如：您交给下级一个任务，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时候完成，然后不得不再联系一下？5W2H思路对您解决以上题有所帮助！以后再碰到类似事务您可以从这7个方面先计划或规定好，少走弯路！WHAT-什么事？要做什么？WHO-由谁来执行、谁来负责？WHEN-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？WHERE-在哪里干，哪里开始？哪里结束？WHY-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。HOW-怎样做（可以是具体方法的指导，也可以是思路的指导）。有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有
8、些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象癞蛤蟆，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。HOW MUCH-做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又费。例如：您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完。五、5次为什么有时亦称为问5次为什么，因为问了5次为什么，就很有发掘问题真正原因的机会。举例来说，假设你看到一位工人，正将木粉洒在机器之间通道的地面上。你问：为什么将木粉洒在地面上？他答：因为地面有点滑，不安全。你问：为什么会滑，不安全？他答：因为那
9、儿有油渍。你问：为什么会有油渍？他答：因为机器在滴油你问：为什么会滴油？他答：因为油是从联结器泄漏出来的。你问：为什么会泄漏？他答：因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。如此例所示，经常的利用问5次为什么，就可以确认出问题的原因以及采取对策。例如，用金属油封来取代橡胶油封，以断然的阻止漏油。当然视问题的复杂程度，质疑为什么的次数可能多于或少于5次。然而，人们往往倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就立下结论，而把木粉撒在上面，以为就此解决了每一件事情，实际上这样做并不能使问题从根本上得到解决（彻底的解决），同样的问题将会重复的发生。在分析日常的问题时，我们可以借助该方法，但要注意的是每
10、次回答为什么都要找准主要原因真正原因（真因），这样才能保证分析结果的准确性。当然在分析原因比较复杂的问题点的时候，我们可以借助关联图这一工具，它是对问5次为什么的方法的深层次的运用的体现。六、实情说明书（一）实情说明书的标头实情书要有题目：题目如同人的名字，其提出要根据项目内容反复提炼，能够准确反映项目的重点及达到的目的。同时标头要含有该项目实施单位、提案人、提案日期。（二）实情说明书的步骤1、选题理由：选题来源：指令性课题指导性课题自行选择课题如在工作过程中发现问题或通过问卷调查，选择出课题。选题理由：顾名思义就是选择这个题目的原因。发现问题，如发现某质量问题要进行解决，那么质量不好到什么程
11、度、百分数、可能造成的影响、过去是什么状态、现在是什么状态、好的公司是什么状态要在选题理由中做简要介绍。少使用长句，多用简单、明了、清晰的短句。可以对以前的状况用图表或其他简短说明资料进行量化说明。如果不进行这项改善的后果。2、实施目标（具体目标）：设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：设定目标的必要性：紧迫感如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间。方向感如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标。高度感如果不设立挑战水准，成
12、员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。设定目标的具体方法：要有方向性：如你今天想到潍坊，就不能沿着去青岛的方向去走，偏离方向甚至背道而驰。用量化的方法明确目标。数据化的目标值，并且表明与现状的差距。计划达成的期限。设定的目标具有挑战性，经过努力是可以实现的，较大项目可分阶段设定目标进度。要与课题名称相一致。与公司方针和上级指示一致。3、现状分析：实情说明书最重要部分是现状分析部分，现状分析做的越细
13、越好，现状分析要对问题多问几个为什么，就是运用5层分析法，把现状彻底调查清楚，一遍遍地分析，找出问题的症结，问到不能再问了，把最后暴露的原因解决了，整个问题点也就解决了。将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟计划的制定紧密相关。如果问题点分析的准确，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如利用各种图示，这样更利于整理思维。这就好象你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最方便的。当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。从现象原因主因直因解决方式直接方法，
14、直到找出最有效的应对方法。一定要用数字量化分析，充分运用折线图、直方图、正态分布曲线等，应用5W1H分析法（5W1H：what、why、when、who、where、how）解析其要因、直接原因、间接原因、根本原因，分层次分析问题。分析现状如果不改变的后果。要到现场进行调查。要用科学方法分析而不只是对问题的简单描述。4、问题点：是通过现状分析找出的真因、要因，就是从现状分析中提炼出一个或多个切实可行的具体问题点。通过这些问题点的解决，使整个问题能够得以解决。5、实施计划：实施计划是根据现状分析出的问题点，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，计划不能只是实验室的方案
15、，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计，准备一些应对方法，也是很有用的。制定计划的注意事项：计划必须明确干什么、如何做、具体责任人、完成时间、评价标准等。要与问题点相对应。6、实施经过：有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：“领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实”，这也是计划实施阶段的要点。
