项目管理概论2

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1、project management,1,项目管理概论 汽车产业办 2007.9,project management,2,目 录,第一章 项目管理基础 第二章 项目启动 第三章 项目计划 第四章 项目执行 第五章 项目控制 第六章 项目收尾,目标：学完本课程，您将 建立起项目管理意识 责任意识、反应本能 掌握实际项目管理技能 计划、执行、控制,project management,3,第一章 项目管理基础,1.项目管理基础 2.项目管理总体框架 3.项目管理责任,project management,4,项目管理基础概念-1,项目（Project) 为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的

2、一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、活动中 项目例子： 项目的特点包括：进行项目管理必须考虑项目的特点！ 项目预定目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果 有时间起、终点 不确定性 可逐渐细化 项目组织的开放性 项目有其服务对象、客户等,project management,5,项目管理基础概念-2,项目管理（Project management） 将相关知识、技能、工具、技术运用到项目活动中，以顺利完成项目的需求、达到项目的目标 项目三角（Project triangle） 在有限的资源下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行

3、有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标,范围,时间,质量,费用,project management,6,项目管理基础概念-3,项目干系人（Stakeholder） 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响.,项目组,项目总监,最终用户,项目协议方,第三方供应商,政府部门,请举出比亚迪汽车某车型开发项目中的项目干系人?,项目经理,项目成员,project management,7,项目管理基础概念-4,交付物（Deliverables) 为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量

4、的、可验证的项目工作结果或输出物 广义和狭义两种 最终交付物 中间交付物 生命周期（Lifecycle） 为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期 生命周期的意义 明确生命周期的任务和交付物 便于对项目进行监控 方便各阶段任务的组织,project management,8,项目管理总体框架”项目管理”管什么？,五大类管理过程 启动、计划、执行、控制、收尾 九大管理领域 项目总体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,project management,9,项目管理的管理职责,实现项目目标实现项目

5、的最终目标，包括交付成果、进度、费用质量等子目标 计划在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤是有计划地进行 组织组织团队、安排与协调项目人员、团队建设 领导决策，确立方向、带领队伍激励和监督 控制在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况 沟通对上级管理层、用户/客户、项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。主要在以下三个层面进行沟通管理： 组织层面 技术层面 个人层面 环境/氛围营造营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会,project management,10,第

6、二章 项目启动,project management,11,项目启动,项目启动最重要的任务 做出立项决定（项目选择），明确项目最终目标 提出项目的初步计划，制定项目总体框架 发布项目立项书、编制项目任务书 宣告项目启动 委任项目经理，列出项目经理权限和责任 概要描述项目总体目标、总体范围 对项目各方面的总体要求、标准定义 最基本的项目实施条件，如与范围、时间、费用、资源等相关的项目的总体假定、约束等 概要描述总体实施策略、总体资源安排等,project management,12,项目启动,项目选择 立项决策应考虑的因素 支持明确的商业目标 较好的投资收益率 支持潜在的商业目标 较好的净现值

7、合理的回本期 作为竞争手段 可满足预算约束条件 存在很大的获益可能性 项目成功的可能性很大 满足技术或系统上的要求 ,project management,13,项目启动,完整的项目说明（SMART） Specific 明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Result Driven 面向成果的 Time 有时间要求的 “小房，请制作一个PPT格式的培训课件，要求50页左右；以项目管理方法导入为目标，涵盖项目管理的5大类工作展开。本周周末前给我行吗？”,project management,14,项目启动,关于项目启动常易于忽略的问题 项目组所有成员知道在公司

8、层面项目的总目标吗？ 项目组所有成员知道领导或客户对项目的总期望和要求吗？ 项目组所有成员知道项目的交付成果有哪几项吗？知道它们的验收标准吗？ 项目组所有成员知道项目大致包括哪些工作了吗？ 是否将总目标分解成小目标了？是否为每一小目标制定实现办法了？ 是否时时站在工作总目标的角度把握大局？ 结合目前公司的项目现状，咱们项目启动时有什么地方忽略了？,？,project management,15,第三章 项目计划,1.概述 2.项目范围计划 3.工作分解（WBS） 4.时间和资源计划 5.成本/费用计划 6.质量、沟通、风险计划,project management,16,项目计划,projec

9、t management,17,项目管理三大关键之一: 计划,项目计划的主要意义 指导项目实施 为项目评估和项目控制提供衡量标准 辅助和促进与项目干系人间的沟通 记录项目的假设条件 记录做出的项目相关的选择决策 定义项目审查的时间、内容、程度 项目计划的特性 项目计划需包括任务、子任务；责任及其责任人、时间、资源、验证方法/标准 项目计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握 项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程，但须一直保持其完整性和一致性,project management,18,项目计划,制定项目计划 需注意的问题,收集并阅读项目的相关文档,列举所有的项目

10、干系人,分析项目特殊性、 假定条件、约束,与客户讨论项目的需求,与配合部门的 相关人员讨论 工作配合事宜,准确理解项目的具体要求,？,project management,19,为什么要进行项目范围管理？,项目过程中遇到的问题 把握不准目标和方向，不清楚具体要做哪些事情 实际工作中总是遇到些意想不到的或“计划外”的工作 工作进行中我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我们与配合的各部门之间、项目经理与项目成员之间因不清楚责任边界，经常为工作“是不是应该这个样子”产生不同的理解甚至导致纷争 无法估算项目工期、安排进度、无法进行预算的估算，即使估算出也可能不准确，无法制作一个详细、全面的项目计

11、划 不清楚项目有哪些具体的任务、无法对项目进行监控、难以验收、难以安排项目成员的具体工作，总是“跟着感觉走” 无法评估项目范围变更对项目造成的影响 ,project management,20,为什么要进行项目范围管理？,解决办法 项目立项书项目的“宪章” 清晰、明确、完备地定义项目的工作任务及其子任务，即工作范围，明确什么工作且仅该部分工作包括在该项目范围中 明确定义产品交付物、工作任务、服务等工作范围的相关条件：假定、约束、对方责任、依赖条件等 制定WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构） 整个项目管理的核心 对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解，制定项

12、目范围说明书（Scope Statement）基础的基础 对项目范围定义的详细程度至少达到基本定义和详细定义两层次的要求 对范围的变更进行控制 量化验收标准,project management,21,WBS工作分解结构,关于WBS WBS是一组面向交付的项目组成部分，是整个项目工作的结构化分解，以层次结构的形式构成整个项目任务的定义和组织 所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内 是整个项目计划过程的核心，可作为其他项目计划的其他部分的重要基础 WBS常用来表达或确认对项目范围的理解 由项目组骨干甚至全体项目组成员共同完成 WBS中的每一项通常用一个唯一的标

13、号来备注，该标号可以用来组织和表达费用和资源的使用 要创建一个好的WBS必须对项目及项目的范围有很好的理解，并具有很好的技术基础 WBS中层次最低的各项通常称为工作包（work packages)，工作包可再被分解为项目活动（特别是在项目进度计划中）,project management,22,WBS工作分解结构,WBS的主要目的 把工作范围说明书中的各项任务分解为更加具体的、更详细的、更便于管理的细项 提高时间、资源使用和费用成本的预算精度 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 便于项目任务和责任的分配安排,project management,23,工作分解 WBS,层次一,层次二,（工作

14、包Work Packages）层次N,project management,24,WBS工作分解结构,WBS分解的要点 分解出来的是工作/活动/任务，而不是输出成果 由不同人员或部门完成的工作可考虑拆分开 一次活动即可达到多个目的的项不需拆分 最好、尽量用动宾词组作为活动名称 40小时/80小时法则 注意加上准备工作、检查、评审、验证活动 注意为文档编写、沟通等活动安排工作包 项目成员一起讨论、编制，请熟悉各专门业务的人员编制或补充该部门内容 使用以前同类项目的WBS作为模板,project management,25,WBS工作分解结构,WBS的分解方法 按生命周期分解 按主要工作/部件分解

15、 按项目的各工作归属分解（按组织） 其他（复合法） WBS编制的三大原则 完备：所有任务都在WBS之内 详细：可管理、可控、便于以此为基础制定其他计划 尽量逻辑化：使项目干系人便于理解，方便后续项目管理,project management,26,WBS工作分解结构,编制WBS自我检测 动手前是否先定义了项目的工作范围或定义的是否够详细/准确（直至工作包），项目的计划和执行是否有基础 项目责任、任务、技术边界是否定义清楚，是否会引起各方纷争 是否对项目假定条件进行分析，假定条件是否通知到相关方，相关是否接受假定条件 项目的约束条件是否充分考虑 验收标准是否明确，是否做到量化 定义出的项目工作范

16、围描述是否与项目干系人进行了充分沟通 ,project management,27,项目时间计划,如何制定进度计划 进行项目活动定义列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动（结合WBS分解） 项目活动排序分解任务，确定各项目活动间的相互关系，任务排序 活动工期估算估算要完成各项目活动所需的时间 具体任务是什么 任务间有什么关系 资源可用性的情况 资源能力的资源 风险的情况 项目进度表编制分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表 工期压缩，资源平衡，得到进度计划,project management,28,项目时间计划,活动排序技术 PDM优先图形法 各节点框表示一项活动，数字表示工期,开始,A3,D8,B4,E2,C6,F3,结束,project management,29,项目时间计划,关键路径 是项目路径网络