软件项目管理与计划的意义

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1、软件项目管理 Planning,Version 2.0, .,计划的意义,管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列 计划的作用： 计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题 计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目的实施效率。 计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。, .,计划,所谓计划，就是确定实现目标的途径 目标，是计划的源头； 计划，必须围绕目标来制定； 项目目标 范围目标，做什么；范围计划，怎么做 质量目标，达到什么要求；质量计划，怎么达到要求 进度目标，花费多长时

2、间；进度计划，怎样分配时间资源 成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源,Scope,Quality,Cost,Time, .,以范围为核心,如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围绕着范围展开的 质量，是针对特定的产品（范围）来要求的 范围直接决定了项目所需要花费的资源（时间和成本） 既然项目是以范围为基础展开的，但项目范围又由什么决定呢？,Scope,Quality,Cost,Time, .,项目范围由客户需求决定,虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（what we need to accomplish?）”，但是这个问题有一个更深刻的来源：“为什么要完成它（why we

3、need to accomplish it）”。这个来源就是“客户需求（customer requirements）” 客户需求是回答： 客户为什么需要这个产品？ 这个产品给客户带来什么价值？ 客户需求是项目目标商业需求的延伸 范围则是回答： 什么样的产品可以满足客户需求？ 什么样的产品可以实现客户价值？, .,需求,项目范围由客户需求决定 我们也可以这样认为项目计划： 项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？ 确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围 产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量 实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本,Scope,Quality,Cost

4、,Time,Customer Needs, .,需求和范围的关系,传统的项目管理活动以范围目标为起点 例如建筑行业的项目，其需求都是明确的 但在IT及软件行业，项目启动时其需求往往就是模糊的。由于需求决定了项目范围，那就必须在确定项目范围之前先明确需求 软件行业中哪些活动是在明确需求，哪些是在确定范围？,需求,项目 范围,决定, ., .,需求收集和需求分析,对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的需求，再由需求产生项目范围 问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？,需求,项目 范围,分析,客户 需求,捕获, .,活动的目标,需求收集活动？ 用户拿产品做什么？解决用户什么问题？

5、从客户的角度看待项目目标 需求分析活动？ 什么样的产品能够满足客户的需求？ 从实现者的角度看待项目目标 思考你所在组织是如何进行需求活动的？带来了哪些问题？, .,项目边界,由于需求大多是以隐性形式存在，范围则以显性方式存在。所以很多项目是以范围为起点，作为客户和项目组目标之间的边界。但这并不能影响需求是项目范围的来源,需求,范围,项目边界, .,需求满足了什么？,What customers said is not what they needs 用户想要的并不是他们说的 What they want is more than what they said 客户想要的多于他们说的 在这个竞争

6、的世界里，最能把握住客户真正需要的才能赢得客户 Delight customers, not just satisfy customers 取悦客户，而不仅仅是满足客户 How to delight? 什么是好的产品, .,你的第一眼，What you think when you have first look at , .,第一反应，本能的,人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的，这种本能来自于感官的愉悦感受 产品的外观及颜色 产品的外部表现 产品的包装 好东西至少需要看起来是好的，但总是为来用的。紧接着，你将体验怎样使用这个产品 You steer or steered by, .

7、,第二步，如何使用它，行为的,好的东西，总是为用的。当人们使用一件产品是一种体验，而这种体验是一个欢愉的过程，才会让人有一种好的感觉 对于软件，是一种交互性需求Videoapple-iphone-welcome.mpg 一个好的产品会留下一段好的体验，而这份体验会伴随着时间的流逝而愈发弥足珍贵。从而一件经典的产品不仅仅是有着令人心怡的外表，愉悦的操作体验，更是珍贵记忆的承载, .,最后，除了看和用还留下些什么，反思,拥有莱卡是一种情节。它记录的不仅仅是影像，而是历史 VideoYouTube_-_Leica_M8.flv,传统莱卡光学相机,莱卡数码相机, .,好的东西,好的东西不仅仅是满足客户

8、最初所表述的需求，还有更多： 第一眼的惊讶，本能（Visceral level）； 愉悦的操作体验，行为（Behavioral level）； 难忘的回忆，反思（Reflective level）； 需求确定活动，不是被动，而是主动性, .,项目的计划过程,我们将直觉上的计划过程规范化,制定工作分解结构,项目起点：范围说明书 完成什么？,活动定义,以活动为基础 制定进度和成本计划,分解成工作 怎么完成？, .,项目范围是其他要素的核心,项目范围由两部分组成： 完成什么，产品范围 怎么完成，工作范围 项目效率由实现工作范围所需要的资源（时间和成本）决定 项目质量则针对产品范围，确定产品应该达到的

9、要求（质量目标）,时间,成本,质量,实现质量目标的活动, .,项目计划过程,步骤： 确定产品范围目标 产生工作范围 根据工作范围确定实现目标的效率要素 请思考： 这一过程对应到项目实践活动当中,范围定义,制定工作分解结构,活动定义,活动排序,进度计划编制,资源估算,历时估算,成本预算,成本估算,初步 范围 说明书,成本 基准 计划,进度 基准 计划,范围 说明书,工作 分解 结构,产品范围,工作范围,实现效果的效率,干系人评审, .,范围定义,范围定义过程主要是为了创建描述项目范围的书面文档，被称为范围说明书。 其目的是约定项目工作内容的边界。在其范围内容内的属于项目的目标；反之，则不属于项目

10、范畴 范围说明书必须得到干系人的一致认可,范围定义,制定工作分解结构,活动定义,活动排序,进度计划编制,资源估算,历时估算,成本预算,成本估算,初步 范围 说明书,成本 基准 计划,进度 基准 计划,范围 说明书,工作 分解 结构,产品范围,工作范围,实现效果的效率,干系人评审, .,制定项目范围说明书,范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的项目范围进行界定，它明确了在项目正式开始之前干系人对目标的理解 范围说明书的内容 项目的商业目标，为什么要进行这个项目 项目制约因素及假设，项目的不确定性 项目的可交付成果，范围目标 产品的要求与特性，质量目标 验收标准，对范围及质量进行界定的标准 进

11、度里程碑，进度目标 成本估计，成本目标, .,制定工作分解结构,将项目范围说明中产品范围划分为小的更易管理的组成部分，也构成了后续活动的基础,范围定义,制定工作分解结构,活动定义,活动排序,进度计划编制,资源估算,历时估算,成本预算,成本估算,初步 范围 说明书,成本 基准 计划,进度 基准 计划,范围 说明书,工作 分解 结构,产品范围,工作范围,干系人评审, .,创建WBS的方法,类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。 自上而下法

12、，最常规的创建WBS的方法。它从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的。 自下而上法，则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。, .,练习：WBS分解,使用自上而下的方法，选择以下两个项目之一进行分解： 家庭装修 组装一台PC计算机 你是按照什么角度分解项目？ 交付的产品 还是 完成的活动？, .,产生工作分解结构：步骤1,起点：从项目的交付物开始,项目

13、,交付产品,交付产品,交付产品, .,产生工作分解结构：步骤2,对可交付物作进一步细化分解,项目,交付产品,交付产品,交付产品,子部件,子部件,子部件, .,产生工作分解结构：步骤3,分解完成子部件所需要的活动,项目,交付产品,交付产品,交付产品,子部件,子部件,子部件,分解构造活动,分解构造活动, .,产生工作分解结构：步骤4,用子部件组装成父产品所需要的横向构造活动,项目,交付产品,交付产品,交付产品,子部件,子部件,子部件,分解构造活动,分解构造活动,横向构造活动, .,产生工作分解结构的典型模式,项目,交付产品,交付产品,交付产品,子部件,子部件,子部件,分解构造活动,分解构造活动,横

14、向构造活动, .,WBS的判别标准,WBS上层，面向客户的全部可交付物，既包括产品也包括服务； WBS下层，完成项目所需要的全部活动 项目产出物，除了项目交付物以外，项目中其他中间产品和产出物也必须出现在WBS当中, .,组织项目的WBS模板,直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中会详细的列出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动和要求很可能是过去经验和教训的代价； 帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要的工作和要求； 作为今后不断优化和改进的基础；, .,创建WBS是一种创造性工作：,虽然前面给出了一个创建WBS的简单步骤，但是WBS的创建是一个经验提炼和升华的过程。

15、你既可以按照前面说的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑风暴式地列出所有可能的活动和产出物，然后自下而上的总结和归纳。 由于是创造性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。, .,WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁,如何生成一个高质量的WBS没有一个明确的方法。因为WBS往往是对项目产品所处的工程技术领域活动进行分解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。从另外一个角度来说，WBS是项目管理活动和工程活动的接口点。两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。 后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进行的。, .,制定进度计

16、划,进度计划实质是从工作分解结构中识别出实施项目的活动，从而产生项目的进度计划信息,范围定义,制定工作分解结构,活动定义,活动排序,进度计划编制,资源估算,历时估算,成本预算,成本估算,初步 范围 说明书,成本 基准 计划,进度 基准 计划,范围 说明书,工作 分解 结构,产品范围,工作范围,干系人评审, .,活动排序,确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间依赖关系的原因，即各种依赖关系 强制依赖关系：技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件 自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。没有任何一个项目拥有无限的资源, .,活动之间四种关系,活动之间的先后关系：前导和后续 每个活动有两个时间点 参照点不同出现4种活动先后关系,前导活动 A,后续活动