战略性计划与计划实施培训教材1

《战略性计划与计划实施培训教材1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性计划与计划实施培训教材1（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第四章 战略性计划与计划实施,第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施,如果知道自己身在何处，并且知道何以到达此处，也许就能得知自己前往何处。当然，如果该路原本指向的方向不合我们的期望，就应及时改变。 亚伯拉罕林肯,战略愿景和使命陈述,愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么？”,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,3,战略环境分析,外部一般环境（天） 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 PEST宏观环境分析模型,战略愿景和

2、使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,4,P-政治,泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。 Eg. 政府产业政策、税收政策、政府采购政策等。 组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。,重要的政治法律变量： 执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策,投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重

3、要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为,E-经济,经济环境,宏观经济环境。主要指国民 收入、国民生产总值及其变 化情况以及通过这些指标能 够反映的国民经济发展水平 和发展迅速。Eg. Gdp增长率、利率、通货膨胀率、产业集群、关税等,微观经济环境（主要包括企 业所在地区或所需服务地区 的消费者水平、消费偏好、 储蓄情况、就业程度等因素）,宏观经济的发展、繁荣会为企业等经 济组织的生存发展提供有利机会,萧条、衰退的形势可能给所有的经济 组织带来生存的困难,微观因素直接决定着企业目前及未来 的市场规模,重要监视的关键经济变量： GDP及其增长率 中国向工业经

4、济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式,失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策,S-社会,T-技术,社会科技的进步会促进组织活动过程物质条件的改善和技术水平的先进化、现代化，从而使利用这些物质条件进行活动的组织取得更高的效率。 技术进步了，企业现有产品就可以被采用了新技术的竞争产品所取代。 产品更新换代后，企业现有的生产设施和工艺方法可能显得落后，生产作业人员的操作技能和知识结构可能不再符合要求。,自然环境,战略环境分析（续）,行业环

5、境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,12,问题2：行业的竞争是由哪些力量决定的？,第三章 企业外部环境分析,“波特五力”的概念最早出现在1979年发表在哈佛商业评论中题为竞争力如何塑造战略（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。该论文被评为哈佛商业评论创刊以来最具影响力的十篇论文之一。 在他1980年出版的竞争战略一书中，波特通过

6、对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。时至今日，竞争战略一书仍然是全世界战略制定者和MBA学生的核心必读书籍。,迈克尔波特,战略环境分析（续）,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,14,力量1：潜在进入者的威胁 （威胁大小取决于行业进入障碍）,规模经济 如钢铁业 造船业 汽车工业,行业进入壁垒,产品差异与客户忠诚 联想 海尔 化妆品及保健品产品,资本需求 钢铁业,转换成本 计算机操作系统,第四章 企业外部环境分析,力量2：供应商讨价还价的能力,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量

7、的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供应方行业集中化程度 2.要素行业替代品的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 4.要素是否为该企业的核心资源 5. 要素的差异化程度和转移成本的高低 6.供应方是否有前向一体化的威胁 例子：个人计算机产业 通信产业,第四章 企业外部环境分析,力量3 购买者讨价还价的能力,与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 1.买方是否大批量集中购买 2.买方这一业务在购买额中所占份额的大小 3.产品和服务是

8、否具有价格合理的替代品 4.转移成本的大小 5.本企业的产品和服务是否是买方的核心业务6.买方是否有“后向一体化”的策略,第四章 企业外部环境分析,力量4 替代品的威胁,替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会影响行业中现有企业的竞争战略。,第四章 企业外部环境分析,力量5 现有厂商之间的竞争,行业内的企业都想获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。 现有企业之间的竞争常常表现在价格、

9、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。,第四章 企业外部环境分析,战略环境分析（续）,一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,20,战略环境分析,竞争对手： 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应

10、的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,21,竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应,企业价值链分析,我们将讨论能够为企业带来核心竞争力的资源能力分析的另一工具价值链。,第四章 企业内部条件分析,迈克尔波特,“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 迈克尔波特 价值链分析让企业了解它的哪部分运作能

11、产生价值而哪部分不能产生价值。,一、价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,第四章 企业内部条件分析,二、价值链的结构 企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动 主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括物流输入、生产加工、物流输出、市场营销、售后服务五个方面。 辅助活动：对主体活动

12、予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,第四章 企业内部条件分析,辅助活动,主要活动,价值链的构成,识别可以增加价值的资源和能力,辅助活动,主要活动,物流 的 输入,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,销售 及 市场,服务,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流的输入(接收、存储、分配相关的活动),运营 （将投入转化 产出）,物流的 输出（集 中、存储 发送给买 方）,价值链的构成,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,辅助活动,主要活动,识别可以增加

13、价值的资源和能力,价值链的构成,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,第四章 企业内部条件分析,三、价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料，可口可乐,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,第四章 企业内部条件分析,第四章 企业内部条件分析,实例1：电视机的液晶面板和成像质量（芯片）,三、价值链的关键环节,“我们离世界

14、彩电行业领先技术还有8年的时间”周厚健,2005年以前，全球的液晶显示（TFTLCD）产业被日本、韩国、台湾形成的“铁三角”牢牢掌控，我国大陆一年进口的液晶屏价值400多亿美元，仅次于集成电路、石油和铁矿石。 2005年1月，京东方投资103亿元建设的5代线投产，结束了我国大陆“无自主液晶屏时代”；2011年6月，8.5代线建成投产，打破了大尺寸液晶屏的国外垄断。,什么是核心竞争力？只有你掌握的技术是唯一的、排他的、不可替代的、不可复制，才能算是核心竞争力，比如英特尔、微软，下游IT企业非用他们的技术、产品不可。海尔没有不可替代的核心技术部件，我们的优势是在终端用戶，即不断满足用户的个性化需求

15、。其他技术资源都可以通过整合为我所用。 “我认为目前海尔的核心竞争力是把技术、产品和市场需求快速结合起来的能力”。 张瑞敏,三、价值链的关键环节,实例2：冰箱的关键环节,四、价值链优化 企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计 可提高竞争力。 1）各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。,第四章 企业内部条件分析,2）各价值活动之间的协作配合。 基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等 基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等,第四章 企业内部条件分析,例子： 一家牛肉生产商的价值链

16、 苹果手机的成本组成和利润组成,第四章 企业内部条件分析,第四章 企业内部条件分析,据有关机构测算，每台iPhone手机价值贡献中，美、日、韩分别凭设计和技术获得49.4%、34%和13%的利润分成，组织生产的中国不到4%。,第四章 企业内部条件分析,战略环境分析（续）,顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,48,战略性计划选择,基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 企业核心能力与成长战略 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G.