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1、战略性人力资源的 系统整合与管理,中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁,彭剑锋,问题的提出,1、基于战略的“郁闷” 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？,2、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 问题
2、导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？,第一单元：企业可持续发展与人力资源,可持续发展的理念依据与现实依据,理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,从华为基本法到白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为
3、基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化,可持续发展的现实依据市场与客户 企业经营价值链,相关观点,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）,分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种
4、的划分,XXX个职位,第二单元：企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,企业核心能力与人力资源的系统整合,人力资源职能管理
5、的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术
6、 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机
7、制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上
8、的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自
9、己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度),要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企
10、业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调
11、资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),IPMA人力资源素质模型, 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户
12、和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）, 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性
13、,人力资源管理新角色定义,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,华夏基石人力资源管理角色模型,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助 计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用 与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与 知识流失管理,知识与信息 共
14、享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序 与方法,外部专家 管理（外包）,企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)
15、知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾,党企矛盾 经理人员的激励与MBO杠杆收购,理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,一、基于战略的人力资源 战略规划,问题的提出： 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？ 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？ 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？ 人力资源规划如何与其他职能对接？,理论与实践的探索： 1、人力资源盘点技术、人力
16、资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 和君创业企业编制设计模型 5、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 6、人力资源素质能力提升规划技术 和君创业员工任职能力规划技术,1、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术,要点： 人才定义、人才分层分类与人才存量盘点 基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求 基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆 人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 外部劳动力市场供
