战略分析和战略选择综述

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1、第 六 章,战略分析与战略选择,Chapter objectives,通过本章的学习,你应能做到: 描述战略选择的三阶段框架; 解释如何建立 SPACE 矩阵, BCG 矩阵, IE矩阵和QSPM矩阵; 指出在战略分析与选择中应鉴别的重要的关于行为、政治、道德和社会的责任; 讨论企业文化在战略分析与选择中的作用; 讨论董事会在战略选择中的作用.,战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 PETER DRUCKER,企业的任务陈述,制定方针,建立长期目标 和短期目标,鉴别战略,选择战略,

2、组织哲学： 为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则； 组织宗旨： 决定组织正在执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型,方针： 指导组织活动的总则，它们概述了建立目标，选择和实施战略的框架结构,长期目标： 规定实现组织使命(任务陈述)时的预期成果，常指一个会计年度以上的目标； 短期目标： 执行性和年度以内的目标，供管理者实现长期目标之用,战略备选方案： 实现组织长期目标和短期目标的若干可行选择,选定组织为实现长期目标打算采用的特定战略或战略组,图6.1 战略制定过程,1 战略目标,战略目标（objective） 长期目标 规定着组织执行其使命时所预期的成果， 通常超出该

3、组织一个现行的会计年度。 第一类：盈利能力； 第二类：为顾客、委托人or 其它对象服务 第三类：雇员的需要和福利； 第四类：社会责任,要求 必须支持组织的使命； 应清楚、简洁和尽可能定量化，并应足够详尽 应遍布于组织内所有重要部门，不同领域内目标相互制约，但应协调一致； 目标应是动态的,本企业的战略目标是实现利润大幅增长； 本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位； 本企业在2013年的战略目标是增加促销支出20%； 本企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业500强； 本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者,短期目标 是执行性目标，时限常在1年内，是管理 者用来实现长期目

4、标的目标 重要性表现： 是配置资源的基础； 是评价管理者的主要尺度； 是监测运作过程，使其向实现长期目标前进 的工具； 突出了公司、分部和各功能部门的工作重点,短期目标的目的 年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业和经营提供依据。它还为企业的运作提供了标准。年度目标是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力。它促使管理者和雇员努力工作并为企业组织的设计提供了基础。,2011年 2012年 2013年,分部收入,1.0,1.400,1.960,分部收入,0.5,0.700,0.980,分部收入,0.5,0.750,1.125,公司总

5、收入,2.0,2.850,4.065,表6.1 X公司的业务收入预期（百万美元）,公司长期目标 通过市场开发与市场渗透，在 两年中使公司业务收入翻一番 （目前收入为200万美元）,分部年度目标 今年和明年使分 部收入各增长 40%（目前收入 为100万美元）,分部年度目标 今年和明年使分部 收入各增长40% （目前收入为50万美元）,分部年度目标 今年和明年使分部 收入各增长50% （目前收入为50万美元）,研究与开发 年度目标,今年开发两种 可以畅销 的产品,生产年度目标,今年将生产效率提高30%,采购、发送货、 质量控制,营销年度目标,今年增加40名销售人员,广告、促销、 调查、公关,财务

6、年度目标,在6个月内得 到长期资 金40万美元,审计、会计、投资、 收款、流动资金,人事年度目标,今年将缺勤 率由10%降 至5%,图6.2 X公司的分级目标,第一阶段：信息输入阶段（input stage),外部因素评价 （EFE ）矩阵,竞争态势分析 矩阵,内部因素评价 （IFE）矩阵,第二阶段：匹配阶段（matching stage),SWOT矩阵,战略地位与 行动评价 （SPACE）矩阵,波士顿咨询 集团（BCG） 矩阵,内部-外部（IE）矩阵,大战略矩阵,第三阶段：决策阶段（decision stage),定量战略计划矩阵（QSPM）,图6.3 战略制定分析框架,2 战略制定分析框架

7、,表6.2 为制定备选战略而将关键外部与内部因素进行匹配,关键内部因素,关键外部因素,所得战略,能力过剩 （优势）,有线电视产业20%的年增长率（机会）,+,=,收购有限电视公司,能力不足 （劣势）,+,两家国外竞争者退出本行业（机会）,=,收购竞争者设施,较强的研究开发能力（优势）,+,青少年人口的减少 （威胁）,=,为成年人开发新产品,雇员士气低下（劣势）,+,工会活动加强 （威胁）,=,提供新的雇员福利,+1 +2 +3 +4 +5 +6,IS,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0,+6 +5 +4 +3 +2 +1,-1 -2 -3 -4 -5 -6,FS,CA,ES,进取,保守,防

8、御,竞争,图6.4 SPACE矩阵,表6.3 SPACE矩阵数轴可代表的因素举例 (Strategic Position And Action Evaluation),内部战略处境,外部战略处境,财务优势（FS）,投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险,竞争优势（CA）,市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,环境稳定性（ES）,技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性,产业优势（IS）,增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本

9、密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力的利用率,图 6.5 战略态势举例,CA,CA,FS,ES,FS,IS,IS,ES,(+4, +4),(+1, +5),有较强财务优势的,在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司,公司的财务优势使其在产业中居于主导地位,进取型,图 6.5 战略态势举例,CA,CA,FS,ES,FS,IS,IS,ES,(-2, +4),(-5, +2),公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势,公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势,保守型,图 6.5 战略态势举例,CA,CA,FS,ES,FS,IS,IS,ES,(+5, -1),

10、(+1, -2),公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势,公司在不稳定产业中有相当好的竞争优势,竞争型,图 6.5 战略态势举例,CA,CA,FS,ES,FS,IS,IS,ES,(-5, -1),(-1, -5),公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位,在非常不稳定产业中有财务困难的公司,防御型,表6.4 一家银行的SPACE矩阵,财务优势（FS）,评分,银行一级资本（primary capital)比率为7.23%，比通常要求的比率（6%) 高出1.23% 1.0 银行资产收益率为负0.77，而银行业平均收益率为正0.70 1.0 银行净收入为1.83亿美元，比前一年下降9% 3.

11、0 银行收入增长7%，达到34.6亿美元 4.0 9.0,产业优势（IS）,解除管制提高了地域及产品经营的自由度 4.0 解除管制增强了银行业的竞争 2.0 银行法允许银行收购 4.0 10.0,环境稳定性（ES）,欠发达国家经历着高通货膨胀和政治波动 -4.0 总部位于Y省，银行在历史上严重依赖钢铁、石油和天然气产业， 这些产业目前均不景气 -5.0 银行业的解除管制正在使整个产业处于不稳定状态 -4.0 -13.0,续表6.4,竞争优势（CA） 评分,银行向38个地区的450余家机构提供数据处理服务 -2.0 大型地方银行、国际银行和非银行机构正变得更有竞争力 -5.0 银行拥有庞大的用户

12、群体基础 -2.0 -9.0,结论,ES平均值为： -13.0 3 = -4.33 IS平均值为： +10.0 3 = +3.33 CA平均值为： - 9.0 3 = -3.00 FS平均值为： +9.0 4 = +2.25 向量坐标值：x轴： -3.00 + (+3.33) = +0.33 y轴：-4.33 + (+2.25) = -2.08,银行应采取竞争型战略,图6.6 BCG矩阵,图6.7 BCG矩阵案例,表 6.5 世界最大音乐制品公司的市场份额,公司 1999年市场份额 1998年市场份额 Universal Music Group 27% 23% Time Warner Musi

13、c 17 22 Sony 16 NA Bertelsmanns BMG 14 12 例, Sony 市场份额 16/27 = 0.59,图6.8 IE 矩阵,图6.9 IE矩阵举例,图6.10 大战略矩阵 （Grand Strategy Matrix）,市场增长迅速,市场增长缓慢,弱竞争地位,强竞争地位,象限,象限,象限,象限,1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向多角化 7、相关多角化,1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向多角化 5、剥离 6、结业清算,1、收缩 2、相关多角化 3、横向多角化 4、非相关多角化 5、剥离 6、结业清算

14、,1、相关多角化 2、横向多角化 3、非相关多角化 4、合资经营,图6.11 定量战略计划矩阵QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix),备 选 战 略,权重,战略1 战略2 战略3,关键因素,关键外部因素,经济 政治/法律/政府 社会/文化/人口/环境 技术 竞争,关键内部因素,管理 市场营销 财务会计 生产作业 研究与开发 计算机信息系统,QSPM矩阵的步骤: 在 QSPM矩阵的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与劣势 ; 给每个外部及内部关键因素赋予权重 ; 考察第二阶段(匹配阶段)各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略 ;,确定吸引力分数 (AS), 即用数值表示各组中每个战略的相对吸引力. AS (attractiveness scores) 的确定方法为:依次考察各外部或内部关键因素,对其提出这样的问题:“