管理学原理控制培训讲义

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1、第九章 控制,一、控制概述 二、控制过程与分类 三、控制的技术和方法,第一节 控制概述,一、控制内涵及重要性 二、控制的理论 三、控制的类型 四、控制过程 五、控制的焦点 六、有效控制系统的特点,在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励, 但这样也不能保证目标的实现。 管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。,一、控制的内涵,（一）什么是控制？ 监视组织的各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 控制:是指对

2、组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。,（二）控制的重要性 1、控制是管理职能循环中的重要一环 2、有效的控制是确保计划完成，目标实现的重要环节 3、有效的控制能够保证授权的效率,控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动 控制是计划的孪生兄弟 没有控制,计划没有保证 没有计划,控制没有标准 控制比计划更重要 控制是管理的内涵，计划是管理的外延,管理活动的良性循环,二 、控制的理论 1 基本原理 开环控制 闭环控制 正反馈（马太效应） 负反馈（空调） 2 过程原理 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制,有效控制的原则,1反映计

3、划要求 2组织适宜性 3控制关键点 4控制趋势 5例外原理 6直接控制,二八原则,巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上的。 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中。 【启示】在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。,破窗理论,心理学上所提出的“破窗理论”认为：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就

4、可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。,有效控制的要求,1控制系统应切合管理人员的个别情况 2控制工作应确立客观标准 3控制工作应具有灵活性 4控制工作应讲究经济效益 5控制工作要具有全局观点 6控制工作应有纠正措施 7控制工作应面向未来,三、控制的类型 （一）按作用环节不同来分 控制的手段可以在行动之前，进行之中或结束之后进行，因此就有了三种控制类型。 1、前馈控制 2、同期控制（现场控制） 3、反馈控制（事后控制）,【小故事】扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说你们

5、家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。 文王说你说得好极了。 【点评】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重

6、大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。,前馈控制,治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制 挑选 培训 材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算,“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。基于预测的前馈控制和顺馈控制,现场控制,电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 工作隐私问题,在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。,反馈控制,一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见,问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，

7、但最常用， 端部反馈和局部反馈。反馈的优点 （1）可以衡量计划是否合理 （2）增强员工的积极性（达到的绩效反馈给予认可或提醒）,（二）按改进工作的方式不同来分 1直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进 2间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。 优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计,结论：培养卓越的主管人员,（三）全面控制与局部控制： 全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法： 1预算汇总表 2损益控制 3投资报酬率,控制的过程(控制三部曲) 包括三个步骤 确立

8、标准，它来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量 衡量实际的绩效，将实际的绩效与标准进行比较 采取行动纠正偏差或不适当的标准。,控制过程,标准来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量。标准一般从计划中产生，计划必须先于控制，没有计划就没有控制。 （1）制定标准的程序 （2）标准的种类（常用的定量标准） （3）制定标准的原则 （4）制定标准应考虑的因素,1.确定控制标准,（1）制定标准的程序,a确定控制对象 b选择控制重点 选择关键控制点和标准 关键控制点：最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等。 C确定标准 d评估标准,标准的种类,实物类标准 费用类标准 质量

9、类标准 管理目标 各项方针,政策,规章制度 外部标准,政府的各种规定,企业最常用的定量标准,工时定额 成本标准 质量标准 利润标准 人事标准,制定标准的原则,标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?,制定标准应考虑的因素,顾客的需求 竞争对手的标准 手中的资源 成本 讨论:高标准与自杀工业问题,专利应不该买?,制定标准应考虑的因素,标准,成本,资源限制,（2）衡量绩效 确定实际工作的绩效。 如何衡量？ 有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效 个人观察、走动管理 统计报告、图表 口头汇报、会议、谈话、电话 书面汇报 四种信息形式

10、各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。,衡量什么？ 这是比如何衡量更关键的一个问题，管理者衡量什么将会在很大程度上决定员工追求什么。 对一项工作或活动或对一个人的绩效，应衡量哪些方面才能够反映真实的绩效情况？这是一个复杂的问题。 对于有明确的数量标准的活动，如营业额、利润、出勤率等是容易衡量的； 对于没有明确数量标准的活动的结果，需要管理者去分析，可采取的方式有 将活动分解成能够用目标去衡量的工作； 寻求一种主观衡量法。总比没有控制标准要好，当然，应该充分意识到这样做的局限性。,比较 通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是难免的，因此确定可接受的偏差范围非常重要。

11、但如果偏差显著超出这个范围，就应该引起管理者的重视。,检查实际工作,第一手资源 蹲点:实际,局部 检查:实际,随机错误 随机抽样,第二手资源 书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧 口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统 电话与面谈的差别,检查的原则,经济上要合算 检查要及时 检查要准确 检查要系统 检查要有目的,（3）采取纠正措施,分析 有无纠正的必要 找出偏差的原因 有无纠正的条件 采取纠正措施 改进实际绩效 如果偏差由于绩效的不足而产生，应采取纠正行动。先要弄清偏差如何产生的 ？为什么会产生？然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。这是一种正确的纠偏行动。还有一些管理者常采取救火式

12、纠偏，留下隐患。 修订标准 标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实现过程中进行调整。这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。,有无纠正的必要,金无赤足,人无完人 区域标准还是中心标准 有偏差是正常的 完全没有偏差是不正常的 关键问题是偏差是否在可接受的范围 制定标准时就应该制定可接受范围 管理者可以从三种行动方案中进行选择。 什么也不做（没有什么问题） 改进实际绩效 修订标准,分析原因(鱼刺图),控制的焦点 管理者控制什么？主要集中在以下五个方面 1、人员 管理者是通过他人的工作来实现其目标的，对管理者来讲，使员

13、工按照他所期望的方式去工作，是非常重要的。在实践中，为达到这一目的，管理者采取一些控制手段控制员工行为。 2、财务 对于费用进行控制。 企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其是成本控制； 非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制， 预算控制是一种重要的财务控制手段。,3、作业 对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这在很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即组织的成败。 4、信息 信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。控制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供

14、正确的信息。 计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统，在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重要的作用。,5、组织绩效 为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果，管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。 如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本方法 （1）组织目标法 以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得一场比赛。 如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容易忽略组织的长期发展。,系统评价方法就是对组织系统中各个方面的能力进行评价： 获得输入的能力 处理输入的能力 产生输出的能力

15、 维持稳定与平衡的能力 主要考虑的是对组织生存有影响的因素，尤其是考虑组织长期的生存和发展，防止短期行为。,（2）系统方法 任何一个组织都是一个系统，可以描述成,（3）战略伙伴法 一个有效的组织能够成功的识别出他的关键伙伴顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、新闻媒体等，并获得他们的支持，从而使组织得以继续生存下去。 组织的效果取决于他识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提出要求的能力。 这种评价组织绩效的方法比较难，但对组织非常有意义。,控制技术与方法,质量控制的内容 质量控制的方法 全面质量管理 预算的含义 预算的种类 预算控制的一般程序 零基预算（含义、程序、应注意的问题

16、） 成本控制的概念 成本控制的方法,质量控制 预算控制 成本控制,控 制,一、质量控制的内容,质量控制包括两个方面的内容：产品质量控制；工作质量控制。 产品质量控制：是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。 工作质量控制：指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。,【讨论】质量难题,1961年，日本松下公司的山田电器厂遇到了一个开关质量难题。实际上，这个开关的装配操作很简单：从装有许多弹簧的盒内每次取出两个装入开关，再装上按钮。让山田厂长困惑的是，无论采取什么质量管理方法，都不能使工人避免偶尔忘记装入弹簧。你能帮助山田厂长解决这个难题吗？ 【答案】日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下操作程序：每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小盘内，再从小盘中取出弹簧装入开关，若装配后盘内留有弹簧，工人便能立即意识到发生漏装，予以纠正。 质量保证了，效率却下降了，你认为值得吗？,