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1、秦龙电力股份有限公司投资与战略发展总体报告,Allpku 00306,本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,机密,导读：引言,引言 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施244,引言2,项目总体计划安排,第1-78天,2/4-18/6,秦龙投资与战略总体报告 行业研究报告,第79天,19/6,第三阶段汇报,资料搜集、访谈、调查问卷调查问卷
2、报告阶段性报告,秦龙公司组织结构与业务流程设计报告秦龙公司母子公司管理设计报告,第四阶段汇报,秦龙公司人力资源管理设计报告秦龙公司企业文化设计报告秦龙公司财务管理体系设计报告秦龙公司企业诊断报告,第五阶段汇报,第80-109天,20/6-18/7,第110天,19/7,第111-139天,20/7-18/8,第140天,19/8,战略阶段（80天）,组织结构与人力资源阶段（60天）,下一阶段的工作安排,6月20日7月19日,秦龙公司组织结构与业务流程设计报告 秦龙公司母子公司管理设计报告,秦龙公司人力资源管理设计报告 秦龙公司企业文化设计报告 秦龙公司财务管理体系设计报告 秦龙公司企业诊断报告
3、,7月20日8月19日,导读：问题的提出与秦龙面临的根本战略问题,引言2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施244,问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5,以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自己的生存与发展,秦 龙 上 市,投资集团：,划拨优质资产，组建秦龙 支持秦龙进行资产重组 让秦龙租赁代管略阳电厂 数度给秦龙公司留存利润 ,秦龙公司：,经营电力企业 进行资产重组 调整组织结构 寻
4、求募集资本投向 ,“秦龙公司上市，是集团公司发展过程中非常重要的战略步骤，是集团公司今年工作的重要任务，集团公司上下必须齐心协力、全力以赴支持与作好秦龙的上市工作。”（引自2001年集团公司总经理齐焕印工作报告）,公司的成立、公司工作的主要目标都为了秦龙的上市，上市成了秦龙的战略重心,上市是目的还是手段,？,“发展才是硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择,发展才是硬道理,假如秦龙顺利上市，是否能解决秦龙的顺利发展？ 即使上市，如果秦龙不能够找到立足市场竞争，建立自己的核心竞争力，建立能使自己持续发展 的正确战略路径，同样会衰落、会失败。 抛开人为因素，立足市场竞争开拓发
5、展 才是秦龙长久的道路。,秦龙未能上市，有政策等的原因，但根本的是秦龙不以发展为核心，只追求短期利益（圈钱等）的结果。,即使上市，秦龙完成了作为集团筹资入 口的作用，如果秦龙本身不能发展、不能 有立足市场竞争的本领，秦龙最终还是会 衰落；秦龙在集团中的地位仍然是问题。 如果未能上市，秦龙没有自己的发展，不能在市场竞争中证明自己的价值，秦龙同样在集团中没有地位。,不管能不能上市，秦龙在市场竞争中打拼出来的地位决定了秦龙的一切,如果秦龙顺利上市,秦龙未能上市,秦龙在集团公司中的地位,秦龙在市场竞争中的地位,短期行为和长期发展规律的矛盾。不注重长期发展的规律，没有长期眼光的短期行为，最终会走弯路。例
6、子：海尔注重质量，联想不炒地产等,一心考虑发展的秦龙，不管是谋求上市还是寻求在集团、省内甚至全国的话语权，都是顺理成章、容易实现的。,一句话，发展才是硬道理。,以产权结构为核心的公司治理结构是企业发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展,投资集团一股独大（绝对控股）使国有企业的所有弊病都能在秦龙找到：大股东 并不主要关心，秦龙在市场竞争中如何长期发展（行为短期化），秦龙如何建立 自己的核心竞争力；这必然导致秦龙不可能在市场经济的激烈竞争中取胜。,国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容,全国人民,全国人大,中央政府,省级政府,地方政府,国有资产 管理
7、部门,企业董事会,企业,长长的委托代理链条 谁都是所有者，谁都不是所有者 所有者缺位 企业经理人无有效监督 内部人控制 经理人以个人利益最大化为行动准则,经理人个人利益与企业利益不相容,这种现象在秦龙以及和秦龙密切相关的集团公司和秦龙子公司中都有不同程度的存在,秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病,投资集团的双重职能,放大的国企弊病,投资集团作为公司必须要有获得收益和利润以便生存发展的职能 但作为省政府培植的大型投资集团必须要担负一定的政府职能 这两种职能在某种情况下是冲突的 作为担负两种职能的集团公司，目前主要的经营班子成员大部分来自政府前官员 作为前官员的主要经营
8、班子成员，其思维模式容易打上政府的行为模式，而集团公司的事实存在的两种职能又强化了这一模式,集团公司担负两种常有矛盾的职能，更加重了集团公司不按照市场经济规律来办事 不按照市场经济规律办事的企业不可能有立足市场的竞争力 这为本来就很严重的国有企业经理人以个人利益为出发点考虑企业问题的弊病找到了很好的借口,秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病,收入模式,弊病,收入水平较低（和社会各种所有制 企业经营者比较） 收入和贡献没有必然的联系 收入和风险没有对称 收入和责任（包括失误）没有必然 的联系,相对较低的收入使国企中经营者为 自己谋利益在社会上被“理解” 这使得在
9、国企中，经营者工作努力程度不高 可能为了个人的一些利益，牺牲企 业的巨额资产和利润 责任心不强，更少有承担责任的勇 气和魄力,如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的根本战略问题,秦龙原有发电业务的定位,秦龙新的增长点的选择与进入方式,秦龙未来的业务战略与实现途径,以产权为中心的公司治理结构,按照事物本来规律求发展,秦龙未来的发展战略与方向,以产权为核心的战略支撑体系的改革与设计,适应企业战略的组织结构,经营层激励体系与人力资源体系,导读：秦龙发电业务的定位与发展方向,引言2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施244,秦龙发电业务的定位与发展方向
