某某股份公司高效执行力

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1、1,高 效 执 行 力 中核华源钛白股份公司,刘 田,2,一 家 企 业 的 执 行,幻灯片演示,3,说 与 做,1996年，请麦肯锡设计 集团主业连锁经营方案,同年，请安达信 咨询公司开发MIS,1997年，请麦肯光明广告公司 市场营销和广告总体策划,耗资500万请麦肯锡 做的战略规划方案？,4,执 行 是 什 么 ？,把想法变成现实 是命令下的行动 执行就是立即去干你想干的事 执行就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃！ 是CEO、部门执行官 是一种文化,5,企 业 变 化 原 因 何 在 ？,执行还是什么呢？ 执行是“缺失的一环” 公司没有实现预定目标的主要

2、原因 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力间的差距,6,什 么 是 执 行 力 ？ 执行力的定义,如何运营一家公司（部门） 它是一种由企业领导者发起并最先掌握 继而带动整个组织形成的一种战略执行能力 我们一般称之为“执行能力”或“执行力”,7,为 什 么 要 执 行 力 ？,战略本身正确，策略也没错，什么导致企业失败？ 执行是企业成败的关键 “执行力”是否到位反映了企业的整体素质 一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中 ,8,执 行,1、目标 2、KPI 3、计划 4、执行 5、考评,9,常 见 错 误,“如不出事

3、，不必改变现状” 老总靠自我推断来管理 “做自己的事，我知道你能做好” 老总靠主观愿望管理企业 “尽你最大努力去做” 老总靠模糊柔性管理企业 “第一次、第二次直至成功” 靠希望进行管理 ,10,目 标 和 执 行,实现目标的航道！ 实现目标的船浆！ 没有切实可行的目标做驱动力，人们很容易对现状妥协，也很容易丧失执行力而衍生口水力！,11,一般人不愿为自己设定目标,原因： 恐惧 无此意愿 误将行动当成就,12,想 一 想 ？ 根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划,13,目 标 管 理 目 标 层 级 结 构,组织整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,14,MBO 计 划 典 型 步 骤

4、,制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,15,注 意 四 个 问 题,困 难 目 标 它比容易目标能带来更高的个体绩效 具 体 目 标 它比没有目标或“笼统目标”能带来更高绩效 绩 效 反 馈 它会带来更高绩效 * 目标沟通 ？,16,目 标 的 理 解 沟 通 目 的,反省并分析各自的工作状况 程序： 1、请大家想想各自主要的工作范围 2、

5、请设想一下他们的上司一般会要求他们做哪些工作 3、看下图，其中25%的地方是不相互吻合的,17,上 下 级 之 间 的 误 解,下级认为 自己应当 做的工作 75% 25%,25% 上级认为 下属应该 做的工作 75%,18,思 考,1、对于自己工作中那些未重叠的部分有什么感受？ 2、为什么会存在这样的不同之处？ 3、从自己下属的角度来设想一下他们的感受？ 4、回去后和自己的下级（或上级）进行沟通，了解未交叉的部分在哪里？,19,重 点,G经理的案例 管理顾问先驱李艾维 (Ivy Lee)的故事 如何开一个高效的会 黑熊和棕熊,20,海 尔 案 例 目 标 管 理,日事日毕，日清日高 张瑞敏把

6、过去对结果和管理转化为瞬间控制，其中质量管理已动态到了每两小时就公布一次 张的管理法前提是有制度，其核心是严格而又科学的管理，这种制度和严格的管理和员工的切身利益相关，张的管理理念，也是员工的工作理念,21,关 键,制 度 过 程 计 划,22,某 公 司 营 销 管 理 事 例,业务代表访问前准备 开拓潜在客户检核 潜在客户类型分析和对策 ,23,执 行 效 果 的 检 查 系 统,业绩跟踪 由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成 “质询会” 汇报工作 发现差距 找出原因 提出提高业绩方案,24,执 行 结 果 的 考 核 系 统,年初层层签定责任制合同 年末根据完成情

7、况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金 按业绩和企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，510%劣者尾数淘汰辞退,25,如 何 深 入 理 解 执 行 ？（一）,执行是一门学问一门要求对企业现状、行业环境和员工心理有着综合理解的学问 一门将战略和实际、人员和流程相结合，以实现预定目标的学问 公司战略、发展目标和领导职能的核心部分,26,如 何 深 入 理 解 执 行 ？（二）,执行是一个系统一套系统化的流程，包括： 对企业面临的商业环境做出假设 对组织的能力进行评估 对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进 具体责任的落实 将战略和运营及实施战略的相关人

8、员的结合 对这些人员及其所在的部门进行协调 将奖励和产出的结合,27,执 行 力 三 大 精 髓,* 人员流程 * 战略流程 * 运营流程,28,三 大 流 程,人员流程 对战略执行过程中的人员因素的界定 战略流程 组织的发展方向问题 运营流程 对人员开展工作进行的指导和说明,29,人 员 流 程 的 误 区,谁都知，企业以人为本，人是最大资产 “高层战略人员”是把握和阐述计划的，不应该关注任何实际的落实把计划变成现实这些事应该交给别人 把评估和奖励员工的工作交给HR部门，根据HR部门的评估意见来决定具体的奖惩措施 造成领导者对人不了解：有能力的人不能得到重用，能力不足的人反而被委以重任 企业

9、中重大的失误往往是用人的失误,30,企 业 人,领导 管理者 员工,31,领 导 情 境,有能力并愿意 有能力但不愿意 无能力但愿意 无能力且不愿意,32,期 望 理 论,个人努力 我付出最大努力，是否会在绩效评估中体现？ 个人绩效 获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？ 组织奖励 我得到奖励，我是否认为它们对我具吸引力？ 个人目标,33,领 导 者 最 重 要 的 内 容,人员不衰,才能企业不衰,领导是火车头,人才评价和选拔,34,人 才 选 拔 策 略,人员选拔以执行力为重点 而非以学历、高工作经验为重点 面试中注重务实的人才 面试中注重是否有执行的潜能 为执行企业各阶段的战略选拔人才,

10、35,选 人 是 每 个 人 的 工 作,戴 尔 的 选 人 戴尔公司规定，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分,36,用 人,用人的基本原则 用人的最高境界,37,因 人 而 异,让战斗型的人（敢说敢做，难以驾御） 让守成型的人（墨守成规，没有创见） 让劳碌型的人（不分轻重，整天忙碌） 让理想型的人（理想自信，眼高手低） 让献媚型的人（口是心非，尔虞我诈）,38,韦 尔 奇 的 用 人,前面最好的20% 中间业绩良好的70% 最后面的10% 人员只能违规0次只要违规一次，立即开除,39,韦 尔 奇 的 育 人,“我坚信自己的工作就是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情

11、都变的枝繁叶茂” “每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。”,40,韦 尔 奇 的 育 人,杰克韦尔奇把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会 把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会 把下属的每一次进步当作自己的进步 你的下属就是你的“替身” 他的能耐越强表明你的能耐就越强，表明你的执行力也就越强！,41,韦 尔 奇 的 激 励 人,信任 便条式管理每年有数千员工收收到韦尔奇亲笔写的便条，通常先由传真发送过来，然后两天后收到原件 便条激发了员工的无限活力 每个员工为能收到韦尔奇的电子邮件而惊喜，然后感到自然 在GE，经理挂在嘴边的一句话就是：你告诉我，我怎

12、样才能帮助你！,42,激 励,目标管理就是一种激励 其它激励方法,43,小 结,执行是企业领导者的主要工作 领导者要亲自选拔重要岗位人员 人力资源部门必须以执行的结果为导向 选人、用人、育人、激励人的同时，建立以执行力为重点的薪酬和奖惩制度，奖罚分明，才能有效执行,44,为 什 么 活 不 长 ？,幸福杂志1970年世界500强企业，到80年代初有？破产 大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并,45,为 什 么 长 不 大 ？,中国企业平均寿命为7.5岁 中国民营企业平均寿命？ 中国90%以上是中小企业 浙江民企5000万现象 几乎每天都有生有死 世界企业存在“一千万障碍”,46,决 策,世界上

13、1000家破产倒闭的大企业中，有？家是因企业家决策失误所造成 即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭 而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误,47,企 业 自 我 反 思 剖 析,发展不仅是市场份额的扩大，产量的增加，而是 总裁决策的化、化、化 盲目追求 机制难以适应企业的发展 缺乏 决策缺乏化、化 ,48,总 结,？ ？ ？,49,成功 持续增长和跨越式发展,著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出的三个结论： 1、创业时期的成功因素 2、高速增长的成功因素 3、持续的关键

14、成功因素,50,战 略 和 运 营,什么是战略？ 效果 效率,51,战 略 流 程,战略的优劣本身就包含了可执行性 它不是数字的组合 其核心细节必须来自规划人员对该企业实际的运营过程、市场现实、现有资源和企业竞争优劣势的深刻分析与理解,52,战 略 和 人 才 的 结 合,战略本身就是一份行动计划，它必须与其公司的人员流程结合起来： 公司是否有适当的人选来执行这项计划？ 如果没有，你又将采取怎样的措施来聘请或选拔到这样的人才？,53,优 秀 的 战 略 计 划 包 含,对外部环境的评估如何？ 你对企业现有市场和客户的理解如何？市场细分 什么是发展企业的最佳方式？ 目前企业发展的主要障碍是什么？

15、 你的竞争对手是谁？ 新的和潜在的 你的企业是否具有实施该项战略的能力？ 企业短期利益和长期利益是否平衡？ 执行计划过程中的阶段性目标是什么？ 企业目前面临的关键问题是什么？ 企业如何保持持久的盈利？,54,制 定 战 略 的 三 类 人,领导者一个人制定 全体员工制定 有效的战略必须由执行者作出 企业职能人员帮助收集数据和进行分析 领导者必须亲自负责制定战略计划的核心部分,55,赵 总 经 理 的 战 略 规 划,赵伟是一家公司的总经理 上任后不到十天，自己废寝忘食制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的 其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的 把厚厚的计划分给副总，让副总挑选管理团队执行 但一年过去了，这些“伟大”的计划最终化为泡影,56,为 什 么 失 败 ？,赵总拥有这个行业中最令人羡慕的团队 先进的管理手段和技术设备 但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势 作为上市公司，企业不得不降低收益预期 不久，赵总也被董事会调离,57,运 营 流 程,许多领导者只关心结果 制定战略后，就不关心具体