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1、建立控制与效率并重的 内控管理体系,XX项目组进入时，某某面临的诸多管理问题： 总经理、营销总监、财务总监、综合计划人员缺位，管理根本无从谈起 没有组织结构，大量人员没有到位 没有业务流程，不知如何开始运营 没有计划机制，各部门各自为战 没有上市计划，工作盲目 缺乏严谨的新产品引入可行性分析 企业下一步应该走向何方？,一个多月来，某某面临的管理问题发生了改变,经过某某乳业决策层和XX管理顾问的努力，某某取得的改善： 几经周折，某某乳业管理团队基本形成，并开始磨合 组织结构、部门经理以上人员职责划分、经理工作关系等基本管理构架初步明确，各部门开始协同工作 新产品上市计划、2001年营销方案可以确
2、定，公司有了运作目标和计划 销售业务流程确定，销售队伍有了统一的行动指南 初步尝试年度、月度、周度计划运作机制 人力资源薪酬和考评体系框架出台，可以建立激励机制,新产品上市，某某开始运作后将面临新问题,某某开始运作后面临两大类问题： 管理 虽然组织结构、部门职责、工作关系、业务流程、上市方案、营销计划基本明确，但新企业进入运作后不可避免需要大量的调整和完善工作 新的管理团队需要适应新的管理体系，人、财、管理需要磨合 控制 企业运作后，投资者一方面希望管理团队有效率地率领企业发展，另一方面又希望有效地控制投资风险 控制不能靠“监督委员会”或是“随时查阅”的信息系统实现,眼前： 产品上市计划、 营
3、销整体方案形成 长远：新产品引入策略和企业发展,企业管理体系的眼前与长远,眼前：工作关系、业务流程确定 长远：管理、业务流程不断改善,眼前：组织结构、各部门职责确定，管理团队形成 长远：组织改善、人力资源考评激励机制建立,企业的控制与效率是所有投资者面临的两难问题,企业运作效率高，将为投资者带来高额回报，但也带来控制的难度，企业运作和控制的风险加大,（高风险）,（低风险）,企业控制力度大，无疑会降低企业运作和控制的风险，但也会降低运作效率，减少企业带来的回报,以计划预算体系为基础，建立控制与效率并重的内控管理体系,以计划预算体系为基础的内控管理体系可以成功兼顾控制与效率,KPI考评奖惩体系以各
4、年度计划预算执行情况作为奖惩的依据,年初制定 年度经营 计划和预算， 作为内控管 理体系的基 础和线索,集团对新建项目（某某乳业有限公司）注资，启动项目运作,管理高层根据 对企业关键业 绩指标的把握， 每季度对计划进 行微调,日常关键信息的上报将保证投资者对经营情况的控制,明确组织结构、权责分配和业务流程才能实现控制与效率兼顾,新产品上市计划预算 2001年营销方案预算 2001年公司整体计划预算,组织结构与部门职责说明书 销售业务流程文件 采购业务流程文件,信息获取的关键点和KPI 经理工作关系表 审批权限表,依据KPI的经营状况分析 年度、月度计划体系文件,依据KPI的考评奖惩方案 人员考
5、评与薪酬方案 销售部人员考评与薪酬方案,：支持性文件和信息,对投资项目的有效控制首先体现在对项目的充分分析和把握上,退 出,采取上市、出售股权、资产置换等方式退出已经实现价值最大化的企业,寻找退出方式,不断的战略分析可以及时发现企业缺乏成长潜力 投资者快速决定是否撤出投资 选择合适的撤出时机和方式,新公司日常管理,成立新公司的要素： 对项目生命周期的完整计划和预算 合适的经营团队与合适的融资途径同样重要 建立控制与效率兼顾的管理体系,成立新公司,进行项目可行性 综合分析后决策,对项目可行性的各方面进行分析后决策： 市场前景 财务回报 项目融资 运作管理 资金支持 法律事务 退出机制,工 作 内
6、 容,关键点,控制投资企业的基础在于早期对行业前进的深刻理解 在投资时就要考虑何时、如何退出,拥有对项目生命周期的合理计划预算，项目就成功了一半 关键在于合适的人、合适的钱与合适的管理体系的组合,建立效率与控制并重的管理体系，一方面管理团队率领企业快速成长，一方面投资者从外部扶持、监控企业发展,成功地退出投资项目，取得最终的投资回报，是所有投资者的最终目标,任何行业都不会持续发展，聪明的投资者会在企业价值最大化的时候撤出投资,对效率与控制的合理平衡，是投资者对下属企业最明智的管理,凡事预则立，不预则废。计划和预算是企业经营成功的第一步,效率： 年度计划首先是管理团队对一年工作的展望和梳理 管理
7、层就工作目标达成共识后，可以大大提高各部门的工作积极性 年度工作计划是各部门合作的指导文件，各部门将明确工作重点 积极的计划预算可以给全体员工一个努力的方向，调动员工的工作积极性,新产品上市计划预算 2001年营销方案预算 2001年公司整体计划预算,控制： 年度计划也使投资者对企业一年的发展有预先的了解 工作计划可以告诉投资者年度控制的目标和重点，是有效控制的关键 将控制写入工作计划，可以提高管理层的配合度和控制的效率 谨慎的计划预算可以告诉投资者“底限”在哪里，降低年度经营风险,年度计划预算制度是建立高效内控体系的基础,内容： 负责人： 具体内容：,整体经营计划 管理高层 资产回报、资产负
8、债状况预估 整体收入、成本、费用、利润计划 新产品投资计划,部门 计划,销售部： 市场部： 加工厂 牛场 财务部： （详见计划体系文件）,销售计划 销售收入、费用、利润预算 品牌建设计划预算 产品市场推广计划预算 新产品市场分析计划预算 生产计划 生产成本、费用预算 技术改进、新产品研发等计划 鲜奶供应计划 牛场发展计划预算 产品销售收入、成本、费用、利润预算 各部门成本、费用、利润预算 资金预算,每年年初，管理高层制订公司年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算,组织结构图和职责说明书可以明确所有人员的位置和职责,效率： 各部门经理就组织结构和工作职责划分达成共识，减少工作中的推诿现象
9、，提高工作效率 各部门经理对自己的职责明确，可以有效提高经理人员对本部门工作的管理 组织结构和职责说明书从组织上奠定企业运作基础,控制： 各部门经理明确划分职责范围后，实现责任到人，避免责任不清现象，利于投资者的控制 组织结构和职责说明书是董事会和管理高层对经理人员进行监督和考核的基础，利于各部门承担各自的责任,组织结构,部门经理 职责说明书,某某乳业有限公司,销售业务 流程文件,业务和管理流程文件可以规范企业业务和管理事务的操作,效率： 流程文件规范每一件业务、管理事务的操作程序，使得所有人按照统一的方法处理事务 各部门经理和业务人员对操作流程达成共识，并遵守统一文件，无疑可以提高工作效率
10、流程文件进一步明确各岗位人员在具体事务处理中的职责，避免责任推诿现象 统一的操作规范还可以加强企业在公众中的良好形象,控制： 业务流程明确、关键点明确，是企业建立信息管理系统，管理高层把握基是经营状况的基础 投资人和管理高层充分了解业务的具体操作程序，无疑利于抓住程序中的关键点进行控制,销售业务 流程文件,某某乳业有限公司,销售业务 流程文件,某某乳业有限公司,业务和管理流程控制点举例,采购： 把握采购计划和预算是控制采购的第一步 预算内采购相对放权，各级经理按照审批权限批准实施采购，可提高采购效率 预算外采购，或采购额过大时，董事会可以集中控制 采购工作日报是对当日采购的小结，是把握采购的关
11、键点 销售： 明确销售计划和收入、成本、费用预算，是控制销售的基础 把握销售流程中商流、财流、物流的关键点： 渠道客户订单汇总（各渠道销售内勤提供） 销售部生产订单 和内部调拨单（销售部总调度提供） 渠道发货清单（各渠道销售内勤提供）,采购业务 流程文件,某某乳业有限公司,销售业务 流程文件,某某乳业有限公司,管理权限和审批权限具体地提出控制体系实现方案,效率： 管理权限和审批权限文件规范企业的审批和决策体系，提高事务的决策效率 在计划、预算的框架下，尽量下放次要的管理、审批权限，可以加快具体事务的处理速度和对市场的反应速度 企业人员对此达成共识，面对管理事务可以明确决策者和权力拥有者,控制：
12、 管理权限和审批权限体系体现层层控制的原则，是控制体系的重要实现 抓大放小，管理权限和审批权限可以筛掉次要的控制事项，提高控制的效率 当然，审批权限只是控制的一个方面，不能靠审批权限上提实现控制,管理权限体系文件,有了以上体系，投资者才有可能随时掌握企业关键信息,效率： 每级管理者及时了解下属工作状况和出现的问题，可随时调整 管理层及时了解经营状况，可以加快问题的处理速度和对市场的反应速度 日常信息的累计是及时调整经营策略，甚至企业战略和管理制度的基础,控制： 有了上述的管理体系，企业才有可能建设管理信息系统，投资者才可能随时随地了解企业关键信息 抓住关键信息，无疑是对企业有效控制的关键 但是
13、，高层的控制不能深入到根据日常信息随时调整企业经营,有了坚实的管理基础，投资者才能随时随地轻松了解企业关键信息,KPI（关键业绩指标）考评体系是高效控制的又一个重要手段,每年年初,由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算 人力资源部门根据计划预算制订每个部门、岗位的具体目标,年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩,工 作要 点,每个经营期末，根据各部门KPI指标的完成情况描述企业整体经营情况 KPI数据是企业上下级有效讨论业绩的依据 召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划,利用KPI体系进行经营计划分析与分解、经营状况汇报与指导、年终考核与激励等全程
14、控制管理,年终：以KPI为中心进行总结和考评,每季度：检查经营并下一步计划,日常：根据KPI 取得关键信息,年初：制定 计划预算,KPI数据可以准确反映各部门经营状况 定期对各部门KPI指标了解可以提高对企业状况了解的效率,KPI业绩考评体系强调对企业关键信息的把握,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级
15、的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,介 绍,每季度的经营回顾和高层决策也是投资者深入了解经营状况和进行控制的重要时机,财务、信息中心负责提供各部门执行年度计划的情况，即各部门的KPI数据,公司高层经理与各部门进行深入交流，充分了解本季度经营情况,由总经理主持召开高层经理决策会议，全面总结本季度各部门工作成果，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,由高层经理通知各部门决策会议决定，并进行必要的沟通,完成计划,每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各部门业绩表现及下季度工作计划,各年年终，通过KPI考核，
16、实现投资者对年度工作的总揽和对管理团队的奖惩,人力资源部负责平均本年度各部门四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与各部门经理进行个别交流 听取该部门经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该部门的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，提案各部门的奖惩方案 由总经理单独提案各位总监的奖惩方案 总经理将奖惩提案报董事会批准,对各部门的奖惩下达到各部门，由部门经理再对下属员工进行奖惩 人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知部门经理奖惩方案，并进行必要的沟通,各年年终，由总经理提案，董事会批准管理团队和各部门的年终奖惩方案,这就是XX管理顾问要为某某建立的兼顾控制与效
