目标管理综合概要

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1、1,第一讲 目标管理概要,故事：中国中学生参加世界航模赛,2,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,3,目标管理的定义和含义,2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,1、共同商定目标。 2、目标分解。 3、自我控制。,请问：目标管理与计划管理的区别？,4,目标管理五要素,5,领导运用权力的程度,下属的自由度,上级容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上级制定决策，向下属推销（

2、向下属说明决策方案的英明之处）；,上级提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上级提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上级提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式 指导式 参与式 授权式,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得杜拉克,6,重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。 你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应。 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益进行层层分解，来实现对人的管理。,目标管理的实质,7,目标管理希望达到的理想状态,能够灵活

3、地适应变化,能考虑到企业的未来,使管理从命令和强制的管理下解放出来,不断地促进工作的革新、改善、提高,精简系统，使系统变得简单,因能参与筹划公司的目标而高兴,能无拘无束地阐述自己的观点和意见,激发出学习的热情,因为被委任了工作，成为工作的主人,进行不偏袒和公正的评价,发展业绩,发展能力,最终目标 创立一个 令人羡慕的 百年企业,8,目标管理的过程：三个共同,9,目标管理的程序,10,目标管理的层次体系,所运用资料,管理层次,目标层次,董事会,各部门主管,小组、车间主管,员工,总目标 （组织目标）,各部门目标,员工个人,各小组、车间,策略规划,行动计划,行动计划,各小组、车间,管理层次与目标层次

4、,11,第二讲 目标管理的设定,12,实验：两组学生跳高结果,13,目标设定程序,自上而下 自下而上,14,目标设定方式1,第一类方式 从上到下,15,目标设定方式2,第二类方式 从下到上,16,目标设定方式3,第三类方式 层层落实,17,目标设定依据,环境变化及趋势 公司战略规划 顾客意见 越来越重要 主管目标 同事意见 员工意见 岗位说明书 市场/同行/竞争对手,18,实操演示1：环境变化及趋势,人口趋势： 经济趋势： 政治： 法律： 科技： 自然： 社会文化：,19,工具1：环境趋势分析表,20,案例：全国最大胶袋厂停产关闭,国务院政策: 2008年1月8日国务院下发“关于限制生产销售使

5、用塑料购物袋的通知”： 要求从今年6月1日起，在全国范围内禁止生产、销售、使用厚度小于0.25毫米的塑料购物袋。,21,河南遂平华强塑胶公司,规模连续11年居行业全国之首； 员工约2万人，年产量25万吨； 年产值22亿元； 全国市场占有率达50%，部分省市达到70%。 华强产品90%都在国家限制之列。,22,根据“限塑政策”设定目标,河南华丹全降解塑料有限公司： 已投资3亿元建了一个年产30万吨的全降解塑料工业园； 河南天冠公司： 已建成年产50万吨的全降解塑料中试生产线（已投产20万吨）。,23,最高管理层下达目标,董事长下达的目标,各小组组长的目标,一线员工的目标,各科长的目标,自己能贡献

6、什么？,制定目标,态度积极主动,反应力强,当做自己的问题来问,各部门负责人的目标,目标的连锁,目标的连锁,环境的变化,24,Specific: 具体的,Relevant: 相关联的,Measurable: 可测量,Time bound: 时间限定,Achievable: 可实现,设定有效目标的SMART原理,练习: 请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!,25,SMART练习,1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待

7、客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高客户10%忠诚度 11、2012年将客户率提升到100%,26,企业总目标的设定,总目标是企业目标设定的核心和起点； 各部门和员工根据总目标设定各自目标； 总目标应体现： 总目标应考虑：,27,工具2：总目标类型,目标衡量标准的写法,定性： 定量： 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,28,29,总目标实例：,某医药企业2009年公司发展总目标： 目标一：公司植物药品销售占公司销售的40%； 目标二：开发4个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录； 目标三：2009年6月前完成GMP认证； 目标四：公司的营业收入增长50%，达到10亿元。

8、,30,第三讲 目标的分解,31,刘翔打破110米世界跨栏纪录12.88秒目标分解,32,第一步：搜集详细的目标信息,提供目标重点 上级主管随目标附上一份目标阶段内重点目标的清单：,33,第一步：搜集详细的目标信息（续）,提出基本原则 上级向下级指明目标分解的基本原则：,34,第二步：加强内部横向协作,某部门的经理需知道其他部门对他的要求； 他在设定目标时，他要向其他管理人员提出什么要求。 例：,35,第三步：明确管理责任和范围,责任确定的基本形式： 主要业务； 分配给管理部门的人员； 管理人员的责任参数： 注意：岗位说明书是静态的责任： 强调任职者的行动，而不是目标。,36,第四步：确定关键

9、目标领域,什么是关键目标领域？ 主要领域： 成功关键： 主要课题： 必须成功： 否则失败： 优先考虑：,37,第四步：确定关键目标领域,选择关键领域的指导原则： 用结果，不用过程； 用产出，不用投入； 用目的，不用手段； 用结果，不用工具； 用结果，不用程序； 用什么，不用什么。,38,第四步：确定关键目标领域,两段法选择关键目标领域：,39,第四步：确定关键目标领域,工具：企业常用关键目标领域：,40,第五步：运用SWOT进行能力分析,41,第六步：确定目标,运用SMART原理 实例： 工厂经理： 截止何日，根据所缺岗位，招聘新工人X人，并完成技能培训，费用在Y元内； 财务经理： 截止何日，

10、建立资金预算制度。 并合理调配资金，根据销售增量，准备足够的购买原材料资金。,42,实例：“降低成本指标”应由谁负责？,分析成本结构的20/80 80% 20% 对照标杆，确定短板 确定最终强相关部门 采购部 生产部 行政管理部 财务部,43,实例：总目标（降低成本）的分解,44,目标体系图,总目标,经理目标 科长目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,45,课堂练习,以下是某公司总经理2009年经营目标： 增加20%销售额； 降低10%成本； 减少10%员工人数； 产品一次合格率提高5%； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售经理、生产经理、人

11、力资源经理、质量经理,46,第四讲 目标管理的实施,47,同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？,巨大成功,彻底失败,答案在于用什么方法推行目标管理,实施方法：计划、授权、管控、反馈,计划目标实施的保障,在目标实施过程中，目标责任者和上级对下级的管控，均以计划为依据。 计划： 作用：,48,计划制定三步骤：,在确定总目标下，拟定反映总目标的各项具体的指标； 预测在实现总目标过程中，可能影响因素： 根据现有条件和未来可能影响，制定达到目标的具体措施和步骤。,49,如何做部门年度计划,一 、部门的职责概述 二 、部门的工作目标 三 、部门的工作计划 四 、部门的组织结构 五 、部门的费用预

12、算 六 、部门的资源要求,50,一、部门的职责概述,提示： 总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？ 管理文件： 部门职能说明书 模板： 部门职能说明书样本,51,二 、部门的工作目标,提示：部门的工作目标是根据本部门职责定位所制定的年度重点工作的成果。 目标要尽可能量化，便于考核。 不宜过低、过多、过高； 要明确、集中； 跳起来、够的着。,52,三、部门的工作计划,提示：根据部门的目标制定工作计划，按： 对部门工作计划的实例： 财务部门的工作计划。,53,54,55,56,57,58,59,60,四、部门的组织结构,61,五、部门的费用预算,（提示：提供关键费用指标的预算情况。） 总部

13、标准 部门预算 原因说明 交通费（元/月） 通讯费（元/月） 差旅费（元/月） （同总部标准） 招待费（元/月） 申请购置固定资产： 1 2 3 4 5 6 本部门总费用预算额： （参考报表：总部职能部门预算报表）,62,六、部门的资源要求,1 部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况 全年编制预算 2 待聘人员编制的需求理由： A: B: C: D: 3 新招聘员工到岗位时间分解计划： A: B: C: D: 其他需求： 1、 2、 3、,63,64,将能而君子不御者胜。 孙子兵法,65,如何实行有效的授权授权的目的,减少上级管理人员的负担，提高企业的生产经营效

14、果。 激励员工，建立自信。 培训下级管理人员，不断提高他们的管理水平。,有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!,66,如何实行有效的授权授权的四个原则,根据目标进行授权的原则 权力、责任相对应的原则 责任绝对原则 一个主管原则,提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？,67,目标推行过程的有效管控管理控制过程,管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,68,目标推行过程的有效管控控制原则,“控制十要诀” 高瞻远瞩，多做预测 反映行动，基本要求 觉察差异，有效预防 把握关

15、键要点 建立适当标准 要有适度弹性 合乎经济原则 要有组织效能 理解方法技术 指出改正行动,69,目标推行过程的有效管控反馈控制,70,目标：提高市场占有率： 计划：设定重点商品甲 第一下级：根据上级计划，订出： 目标： 计划： 第二下级：根据上级计划，订出： 目标： 计划：,案例：目标的控制和反馈,71,目标： 提高市场占有率：3%,计划： 设定重点商品甲,目标： 商品甲的市场占有率提升：5%,计划： 1、开拓某地区营业额 2、营业员推销能力再加强,目标： 争取某地区经销商共七家,计划： 1、每周拜访次数增加五次 2、主管每周随同部属拜访经销商三次 3、每个月应增加新经销商一家,具体化,具体化,72,编制： 时间： 审核： 时间：,工具3：反馈：业务员月度考核量表,73,工具4：了解目标执行结果的各种会议,74,工具5：目标追踪卡,75,使用目标卡进行目标追踪的控制办法,76,目标的修正,原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因： 年度目标修正时机：,目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）,在部门例会中 组织讨论,最高管理层 核准,上级主管签署 意见,修