项目的团队组织与人力资源管理教材

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1、第八章 项目的团队组织与人力资源管理,第八章 项目的团队组织与人力资源管理,8.1 项目管理中的组织 8.2 项目团队的组建 8.3 项目中的人力资源管理,8.1 项目管理中的组织,8.1.1 组织理论概述 8.1.2 选择适合项目的组织结构,1组织的概念与项目组织结构设计 1）组织的概念 组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。 组织可以被划分为各种不同的类型。,8.1.1 组织理论概述,根据不同的领域可分为：经济组织、政治组织等； 根据活动的性质分为公共组织和非公共组织； 根据结构的正式程度分为正式组织和非正式组织； 根据其

2、结构形式分为：直线式结构组织、职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。,2）项目组织结构设计 项目组织结构的设计，就是把实现项目组织目标所需完成的工作范围划分为性质不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责与权限。 在组织设计中，要遵循一些原则，以保证其设计的合理性。它们包括：有利于实现组织目标的原则；整体协调的原则；突出重点的原则；因事设职的原则；权责结合的原则；规范标准化制度化的原则。,8.1.1 组织理论概述,2. 组织结构的类型 按照项目组织结构历史的发展，我们通常将其分成职能式组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结

3、构（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。,8.1.1 组织理论概述,1）职能式组织结构,8.1.1 组织理论概述,所谓企业项目管理的职能式组织结构，通常是指项目任务是以企业中现有 的职能部门作为承担任务的主体来完成的。,（参见图8.1 职能式组织结构 ）,职能式组织结构的主要优点是： 职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援；政策、工作程序和职责规范十分明确；在已有的专业化生产上容易采取大规模生产。 但也不乏许多缺点： 当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡； 当项目需由多个部

4、门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。,8.1.1 组织理论概述,8.1.1 组织理论概述,2）事业部制组织结构 事业部制组织结构，是在总公司的领导下，根据产品类或者地域类设立多个事业部，总公司集中决策，由事业部独立经营。,8.1.1 组织理论概述,2）事业部制组织结构,事业部制组织的优点是以任务为中心，以目标为导向，是最有利于开展项目的组织。 事业部制组织的缺点是：,8.1.1 组织理论概述,一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下。 每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专

5、业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。 某个项目完成后要等下一个项目到来，情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员。,3）矩阵式组织结构 矩阵式组织结合了职能式组织和事业部制组织的优点，克服了二者的缺点：有了直接对项目负责的人；能够以项目为导向；有了客户问题处理中心；协调工作由项目管理队伍承担；能够明确责任；资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享；专业人员在技术上可相互支持；各专业员工组织上仍归属其职能部门。,8.1.1 组织理论概述,3）矩阵式组织结构,8.1.1 组织理论概述,矩阵结构有许多的优点。 职能机构主要对项目起辅助作用。正因为如此，技术骨干可以共享，而

6、成本也能实现最小化。可以分给职员各种各样的具有挑战性的任务。职能经理会发现建立和维持一个良好的技术基础是很容易的，而且可以花更多的时间去解决复杂的问题。 矩阵结构也并非没有缺点。 矩阵组织要求工作流程至少分横向和纵向两个方面。矩阵结构的另一个缺点是需要更多的执行主管去制定政策和章程，因而直接成本和间接成本都会增加。另外如果是陡直的横向和纵向金字塔形监督和报告结构，矩阵型组织就无法管理项目。每个项目都是独立进行，这就很容易产生重复工作。,8.1.1 组织理论概述,矩阵型组织是一种很有效的组织结构。然而，企业建立矩阵型组织结构模式并不是一成不变的，要依据具体情况进行具体分析建立起适合自身的组织结构

7、。下面给出几种矩阵式组织结构的应用参考规则。 （1）弱矩阵应用 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。 （2）平衡型矩阵应用 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。,8.1.1 组织理论概述,（3）强矩阵应用 在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。 下表8.1列举了不同组织结构对项目的影响

8、。,8.1.1 组织理论概述,项目管理办公室,通常将企业中的项目管理分成三级： 对单个项目的管理，无论项目规模大小，即使大到要在内部建立项目级的PMO，也都是属于单项目管理（Project Management）,项目经理是责任人； 处在项目之外的，对各个项目进行监控，在多个项目之间协调范围、进度、资源，这是属于多项目管理，如果不同项目间需要协调和监督，肯定是PMO要负责解决的问题； 如果企业中将项目作为一种生产的组织方式，主要的生产过程都是通过项目的形式完成的，那么这时PMO还可以负责对企业中的项目管理体系进行建设，就像工厂里要设计和维护生产线一样，例如制定相应的项目管理规范、培养项目管理队

9、伍、维护企业中的资源池、建立企业级的项目管理信息系统等等，,3项目办公室 1）项目办公室的主要任务与职责: 作为内部控制和客户报告的信息中心； 确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供。 对组织中跨职能的工作进行整合。 为企业提供项目管理的咨询和指导。 为企业提供合格的项目经理 为企业提供有关项目管理的其他支持。 2）项目办公室的服务对象： 公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、其他利益相关者，如项目产品的接收者等。 3）项目办公室的人员构成： 项目办公室里配备的是对技术能理解但是并不精通的一些多面手，而且项目办公室的人员之间可以相互支持，减少了过度管理的开销。,8.1.1

10、 组织理论概述,8.1.2 选择适合项目的组织结构,在具体的实践中，如何进行组织形式的选择没有一个可循的公式，只能在充分考虑各种企业的特点、项目的特点、项目所处的环境、组织结构的特点等因素的条件下，才能做出适当选择。,职能式组织结构适宜于规模较小、偏重于技术的项目。 公司中包括的项目规模比较大、技术比较复杂时，一般选择事业部制组织结构，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作使得组织在面对不稳定的环境时，具有明显的优越性。 矩阵式组织则融合了前两种结构的特点，是用于技术复杂、规模巨大的项目管理。而采用学习型组织结构可以使得大型企业具有更大的适应能力和创新能力。,8.2 项目团队的组建,8.2.1

11、项目经理的作用 8.2.2 组建项目团队的原则 8.2.3 组建项目团队的依据 8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力 8.2.5 团队建设的工具和技术,1项目经理的概念 项目经理类似于高级经理或高级主管。项目经理不仅要对项目全权负责，而且对项目结果也负有全部责任。 如果遇到中小型项目，则项目经理往往会同时负责多个项目。 对于大型项目，或者对组织的未来具有深远影响的项目而言，项目的发起人通常会是董事会的成员。有些时候，几个发起人会组成一个团队来共同运作整个项目。,8.2.1 项目经理的作用,从本质上看，项目经理处于组织的临时层上，并不具备传统意义的组织结构上该位置所应具有的权力。项目经理的工作

12、会涉及不同的职能部门和组织机构，但却往往没有几个直接下属部门。这种责任与权力的不一致性严重阻碍了项目经理的工作，并且意味着项目经理必须依赖其它形式的影响力来开展自己的工作。,8.2.1 项目经理的作用,比如：资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展战略同盟的能力等。,2项目经理的角色 对项目经理这一角色的主要要求可总结如下：,8.2.1 项目经理的作用,计划项目工作、日程安排和预算； 选择并组织项目团队； 与客户、组织和其他所有感兴趣的团体进行交流； 与供应商和客户进行接洽和协商； 管理项目资源； 监督并控制项目状态； 指出问题； 提出解决问题的方案； 协调冲突。,以上要求必须在项目过程中

13、贯彻执行，并以下述各项作为评定项目成败的总体标准。其中包括：,按照既定时限完成项目； 在既定成本限制之内完成项目； 确保项目不低于既定的最低质量标准； 确保项目能够达到客户满意； 与组织制定的战略规划保持一致； 在既定范围内完成项目。,8.2.1 项目经理的作用,项目经理可能会负责一个或多个项目。他们的运作模式和目标必须与组织的总体运作模式和目标保持一致。 通常，就“软性”管理的技能和特性来看，项目经理应该具备以下特征：,8.2.1 项目经理的作用,有很强的灵活性和适应性； 能够同时注意多件事情，做到一心多用； 以身作则； 有说服力； 善于沟通； 能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡；

14、,良好的组织能力 期望成为一名通才，而不是（一直）做一个专才； 优秀的规划者和实施者； 能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性； 出色的管理时间的能力； 良好的协商能力和影响力（而不是争论或下命令）； 善于协调人际关系。,8.2.1 项目经理的作用,组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，这些个人和团体可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。 当这些人员取得以后，还要进一步决定分配项目角色、职责和回报关系，并形成文档。在挑选队员、组建团队的时候，建议思考一下问题： 教育背景如何？ 有类似的经验吗？ 具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？ 能与他人合

15、作共事并分享信息吗？ 能认真负责并与项目一起成长吗？,8.2.2 组建项目团队的原则,8.2.2 组建项目团队的原则,在决定请这些人来参加项目之前，最好先仔细观察，耐心倾听，得了解他们的能力、意愿与个性，保证为项目挑选到最合适的人选。另外，为了建立高效有力的项目团队，还必须掌握一些原则： 1建立一个多元化的项目团队 2建立项目经理的领导权威 3树立并保持项目组的团队精神 4争取职能部门的支持 5确保团队内信息的通畅,8.2.3 组建项目团队的依据,1人员配备需求 人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据。 2人力资源库的现状 在组建项目团队的时候，

16、还必须考虑现有人力资源库的状况： 可获得性 能力与熟练程度 以往的经验 个人爱好 个人特征,3制约因素 制约因素是限制项目队伍选择的因素。项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制约。 4人员获取 制定了人力资源规划后，我们就要开始进行项目所需人员的招聘活动了。通过招聘的方式获得项目团队的配备人员。,8.2.3 组建项目团队的依据,8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力,1项目团队的四个发展阶段 在生命周期过程中，项目和项目团队都会不断地发生变化，在已经确认的各个阶段之间随时间演进。一个接一个阶段的演进过程中，每个阶段都由不同的团队行为给出其特征。 著名的塔克四阶段团队发展理论可以概括为形成、震荡、规范和表现阶段。这四个阶段及其特征可参见下表8.2。,8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力,个人和群体可能自然的产生（内部）驱动力，也可能需要人为的“外部”驱动力。常见的激励理论有如下三种： 1）赫茨伯格的双因素理论,8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力,通过大量的实验和研究，