流程设计与流程重组

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1、第五章 流程设计与流程重组,河南科技大学管理学院,学习要点及目标,理解并掌握运作流程的构成、绘制方法和类型； 理解影响生产流程选择的主要因素； 掌握流程评价及选择的方法； 了解生产运作过程的构成和组织要求； 理解生产运作过程的零件移动方式； 理解业务流程重组的内涵、本质及原则，以及过程、实施要点和方法； 了解业务流程重组的成果。,运作流程概念,流程是一种有组织的连续性活动； 企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而完成的有组织的连续性的价值增值活动。,可转换性：投入与产出之间的转换活动 可控制性：确保转换活动产出的稳定性 可重复性：流程具有周而复始的特性,流程特点：,运作流程内涵,运作流程的

2、基本构成： 作业（加工） 检验 搬运 停滞,运作流程绘制,工序，也叫加工，表示一道工序或操作,搬运，也叫运输，表示物料的移动,检验，包括计数、称量、测量、试验,延误，也叫耽搁，表示物料不必要的等待,表示物料的必要存放,流程图常用的概念及符号：,运作流程绘制,运作流程选择与评价,生产流程的分类： 按产品进行的生产流程； 按加工路线进行的生产流程； 按项目进行的生产流程；,运作流程选择与评价,产品-生产流程矩阵： 海斯与惠尔莱特提出：生产工艺创造价值，但这些产品只有通过市场进入流通渠道才能实现其价值，因此，生产工艺的组织必须与其产出的产品和服务的市场需求相适应，什么样的市场需求特征，就应该配置什么

3、样的生产工艺结构。产量要求就是市场需求的具体表现。 根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可以达到最好的技术经济性,运作流程选择与评价,运作流程选择与评价,影响生产流程选择的主要因素： 产品/服务需求性质 自制-外购决策 生产柔性 产品/服务质量水平 接触顾客的程度,运作流程选择与评价,对象专业化形式 大量生产,对象专业化形式 批量生产,成组生产单元,工艺专业化形式,批量,品种,品种-产量变化与生产单位形式的关系,运作流程选择与评价,对象（产品）式,费用,产量,100000,250000,50000,1110000,2250000,不同生产过程的费用变化,生产运作过程构成,基本生产过程

4、 辅助生产过程 生产技术准备过程 生产服务过程,生产运作过程组织要求,连续性 平行性 比例性 节奏性（均衡性） 适应性,合理组织生产过程的基本要求，是使生产过程能经常保持较高的：,生产运作过程组织要求,连续性：指产品生产过程的各个阶段、各个工序的活动是衔接的，物料处于不停的运动中，且流程尽可能短。 时间上的连续：各个环节的运动处于连续状态，很少或没有不必要的等待。 空间上的连续：各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料流程尽可能短。,平行性：指生产过程的各个阶段、各个工序平行交叉进行。 平行作业：相同零件同时在数台相同的机床上加工。 交叉作业：一批零件在上道工序还未加工完时，将已完成的部分零件转到

5、下道工序加工。 生产过程的平行性是对连续性的进一步提升，保持生产过程的平行性可以大大缩短产品生产周期。,生产运作过程组织要求,比例性：指生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使生产过程出现“瓶颈”，使连续性遭到破坏。,生产运作过程组织要求,节奏性：指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量（即生产的产品产量大致相等），保持负荷均匀。 保持生产过程的均衡性有利于建立正常的生产秩序，有利于提高产品质量，可使设备、人力负荷均衡，有利于加速流动资金的周转，降低产品成本。,生产运作过程组织要求,生产过程的适应性，是指企业的生产过程对

6、产品变动应具有较强的应变能力。 当产品发生变动时，可以以最少的投资，最快的速度，实现产品之间的转换。,生产运作过程组织要求,生产运作过程零件移动方式,零件在加工过程中的移动方式包括： 顺序移动方式 平行移动方式 平行-顺序移动方式,生产运作过程零件移动方式,例：一批制品，批量为4件，须经四道工序加工，各工序时间分别为：t1=10, t2=5, t3=15, t4=10。采用顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式的示意图如下：,T,0,顺序移动方式,M1 M2 M3 M4,生产运作过程零件移动方式,顺序移动方式：指一批零件在上一道工序全部加工完，在整批地送到下一道工序加工。,优点：运输次数

7、少、设备加工过程连续； 缺点：零件等待时间长、生产过程在制品占用多，加工周期长。 适用条件：批量不大，单件加工时间较短、生产单位按工艺专业化组成，距离较远的情况下。,生产运作过程零件移动方式,生产运作过程零件移动方式,平行移动方式：一批制品的每一件在上道工序完工后，立即运往下道工序接着加工(逐件转移)。,T,M1 M2 M3 M4,0,平行移动方式,工序,生产运作过程零件移动方式,适用条件：大批量生产、对象专业化生产、任务紧急、加工量大、产品较重的 优点：加工周期短，在制品占用量少； 缺点：运输次数多，当前后工序时间不相等时，存在设备中断和制品等待的情况。,生产运作过程零件移动方式,生产运作过

8、程零件移动方式,T,M1 M2 M3 M4,0,工序,平行顺序移动方式：综合平行移动和顺序移动两者的优点，使零件移动次数尽可能减少、周期尽可能缩短、设备空闲时间尽可能少。,生产运作过程零件移动方式,要求每道工序连续进行加工，但又要求各道工序尽可能平行加工。 当前道工序的单间作业时间小于或等于后道工序的单间作业时间时，则前道工序上完工的每一个零件应立即转移到后道工序去加工，即按平行移动方式单件运输。 当前道工序的单间作业时间大于后道工序的单间作业时间时，则前道工序上完工的零件，并不立即转移到后道工序去加工，而是等待到足以保证后道工序能连续加工的那一刻，才将完工的零件全部转移到后道工序去。 优点：

9、生产周期短、设备不出现停顿 缺点：组织生产复杂、运输次数较多,生产运作过程零件移动方式,生产运作过程零件移动方式,企业流程重组背景,在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式，形成金字塔状的集权管理方式。 “科层制”管理的优点： 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,企业流程重组背景,销售经理,制造部经理,财务部经理,用户 需求,订单 落实,总经理,图16-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构,企业流程重组背景,企业流程重组背景,Competition,Custo

10、mer,Change,时代发展对“科层制”管理提出挑战,市场“竞争”变得愈来愈残酷,产品导向转变为“客户”导向,环境、技术与市场“变化”不断加速,企业流程重组背景,面向新经济时代：客户、竞争、变化,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,新经济时代的特点： 客户需求呈现个性化特征 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 快速响应才能留住客户,对传统管理的挑战是什么?,销售经理,制造部经理,财务部经理,用户 需求,订单 落实,总经理,传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构,采用了计算机管理的部门,企业流程重组背景,企业流程重组背景,管理变革与IT技术的结合,企业流程重组背景,流程,

11、管理变革目标,业务流程改进,自动化,传统的 IT 方法,传统的 顾问方法,基于优化目标流程的实施,持续的改进,以管理 为导向的方法,企业流程重组定义,企业流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,企业流程重组核心内容,流程（Process） 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic）,驱动力 企业战略 流程远景 顾客需求,目标 绩效产生戏剧性改善,改造对象 流程,主要任务 根本反省 系统设计

12、实施改进,IT技术,组织管理,企业流程重组核心内容,企业流程重组流程切入,优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；,企业流程重组特征,特征,经营绩效的 显著改善,增强信息技术 的应用效果,集成性和 系统性,顾客 导向性,战略性 和长期性,企业流程重组过程,3、评价使能因素,2、流程识别,1、个案陈述,过程,6、实施重组过程,5、流程创新设计,4、分析现有流程,企业流程重组实施要点,合理运用信息技术,面向顾客,企业流程重组实施原则,要有一幅BPR项目的战略远景 高层主管领导的有力支持与参与 不拘泥于传统的组

13、织原则 以顾客为中心 简化流程，取消不增值的活动 对BPR项目负责人充分授权,企业流程重组实施步骤,设定流程重组目标 管理层的统一 组建流程重组项目组 宣传流程重组 流程描述 流程分析 发现流程的病症 识别企业的信息技术环境 核心企业流程分析和设备流程的选择 选择进行企业流程重组的项目,企业流程重组实施步骤,流程重构 大胆提出方案 设计新的流程 设计人力资源结构 选择信息技术平台 实施流程重组 评价流程重组,企业流程重组实施方式,全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 系统化改造法：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程。,企业流程重组改造

14、结果,工作的变化 工作内容由单纯性转变为综合化 新流程减少了控制与检查 新流程可以超越组织界限来完成工作 组织的变化 工作单位由职能部门变为流程工作小组 组织结构由垂直型趋向扁平化 人员的变化 经理人员由监督者变为教练 员工角色从被动执行到主动参与 员工价值观由“上司”变为“顾客” 员工考评标准由“活动”转变为“结果” 员工晋升标准由“表现”转变为“能力”,BPR的企业组织结构示意图,企业流程重组组织结构,企业流程重组认识误区,流程重新设计后直接组织全面实施,忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题,只说不做或在不清楚的情况下盲动,完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新,重组工作没有得到

15、企业最高层真正强有力的支持,从重组流程变成重组组织，而不是关注流程,将大量时间化费在现有流程描述上,认识 误区,任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务,BPR项目耗时过长，甚至超过12个月,重组工作范围受到限制,企业流程重组成功要点,自上而下 沟通、沟通、再沟通 善待人、尊重人 任命合适的项目负责人 明确重新设计的目标 把握关键流程 设定适宜的BPR绩效目标 从整体上应用BPR哲理 短线出击,企业流程重组幸福曲线,控制,满意,幸福度,时间,好奇,观望,混乱,稳定,持续改善,精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/ 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：http:/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：http:/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：http:/ 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020-39603888 值班手机：13726708999 网站网址： 在线文档：http:/,