项目组织与人力资源管理教材2

《项目组织与人力资源管理教材2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目组织与人力资源管理教材2（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目组织与人力资源管理,第三单元,在项目管理中存在的问题,Standish Group, 1484个项目，1997,一 组织的概念,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz,一个企业的组织结构,组织过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,组织设计过程的结果,组织图 职位说明书 组织手册,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,项目管理组织的特点,更强调项目负责人的作用 强调团队的协作精神 具

2、有更大的灵活性,二、项目的组织形式,项目管理中常见的组织形式主要有三种类型： 职能式 项目式 矩阵式。,职能式组织结构,职能式组织结构示意图,所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。,（职能式）缺点： 项目失败的风险高 时间投入大 个人在项目管理方面的发展机会受到限制 部门间沟通困难,优点 专业技能的发展 每个人很清楚自己的工作 更稳定 提供检验和平衡的机会 更易建立标准，实

3、施标准化,项目式组织结构,项目式组织结构示意图,建立以项目经理为首的自控制单元。 项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源。,（项目式）优点： 每个人都理解整个项目的工作 对于新思想有很好的接收度 清晰的责任 更好的适应性 对计划进度有更好的控制 更利于控制成本,缺点： 稳定性较差 需要持续的管理上的关注 少有机会发展特殊技巧 没有清晰的职业道路 资源利用的不充分,矩阵式组织结构,部门主管,职能经理,职能经理,职能经理,项目A,项目B,项目C,个人的职能归属 个人的项目归属,（矩阵型）优点： 提供更好的技能评估和发展需要 更充分的利用特殊技能 灵活、适应环境变化 很少有沟通问题 每个人都理解工

4、作的整体 项目目标明确可见 士气高昂 产生未来的项目经理 项目下马的创伤不再那么严重,缺点： 成功依赖于经理的相互作用 项目目标和职能目标冲突 管理成本高 比其它形式复杂,平衡矩阵式组织结构,平衡矩阵组织结构示意图,强矩阵式组织结构,强矩阵组织结构示意图,弱矩阵式组织结构,弱矩阵组织结构示意图,项目组织选择实例,Trinatronic公司 例：项 目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器,128兆内存，8G以上硬盘，350MHZ以上处理速度，DVD驱动器,图形加速卡,内置局域网卡,重量不超过1.5千克以及点阵式彩色显示器，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3

5、000美元上下。,案例A,小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”,案例B,老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间

6、参加。,案例C,张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。,三、项目经理,项目经理的作用与地位,项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,质量,成本,时间,项目经理的责任 对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通,项目经理的责任 对于所管项目的责任,明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合

7、于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告,项目的利益相关者（项目干系人）,外部客户,职能经理,团队负责人,团队成员,团队发起人,内部客户,同事,经理们掌握的内部资源,企业界线,团队界线,老板,团队包容系统的边界,项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。,顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员

8、,合格项目经理的基本要求,例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？,合格项目经理的基本要求,技术,商务,项目管理,项目经理应具备的能力,1.获得充分资源的能力 2.组织及组建团队的能力 3.权衡项目目标的能力 4.应付危机及解决冲突的能力 5.谈判及广泛沟通的能力 6.领导才能及管理技能 7.技术能力 8.创业能力,四 项目团队,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源

9、。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,项目团队的特征,项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。 共同的目标 合理的分工与协作 相应

10、的权力和责任,项目团队特征,有效项目团队特征： 目标理解清晰 职责和角色期望明确 目标导向 高度合作互助 高度信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,团队有效工作的障碍 目标不明确 职责和角色期望不明确 项目结构不健全 缺乏沟通 领导工作不利 项目团队成员流动 不良行为,开始建立“团队”的时机,从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动,新“团队”的建立,利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划,“团队”成员的基本要求,例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形

11、成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,“团队”成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有与其它员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束,怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，避免“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,“团队”发展的不同阶段,形成阶段(Forming) 震荡阶段(Storming) 规范阶段(No

12、rming) 执行阶段(Performing),“团队”发展的不同阶段,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,指导型的领导风格 (Directive style) 影响型的领导风格(Selling or

13、 Influence style) 参与型的领导风格(Participative style) 授权型领导风格(Delegative style),项目团队评估的方法之一： 试验活动,纸塔项目的练习（可用来评估团队的协作状况，并确认 阻碍团队有效协作的因素） 评分标准： 总分： 200分 高度： 75分 稳定性：75分 美观度：50分 讨论问题： 1.在计划与建塔的过程中，你觉得哪些行为对团队的建设有帮助？ 2.在计划与建塔的过程中，你觉得哪些行为对团队的建设有害？,讨论问题（接上页） 3.在计划与建塔的过程中，各种角色的定义？（如促成者，设计者，挑战者等） 4.你的团队的优势在哪里？ 5.需

14、要改进的地方？ 6.为改进你团队的有效性，制定一个行动计划？ 7.在纸塔项目的建设过程中，你还能想到哪些有关项目管理的问题？,五、项目冲突,1、“抵触、矛盾” 新华词典，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾,项目冲突积极性与消极性,冲突即矛盾,处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新 处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突,冲突水平与绩效,高 绩效 低,低 冲突水平 高,项目冲突的原因美戴维威尔蒙,项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利

15、越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大,项目经理就是项目冲突解决者！,加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”,项目冲突管理,1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法,项目冲突源,人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突,项目进程中平均冲突强度,项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突,项目生命周期中冲突强度（项目启动）,项目优

16、先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突,项目生命周期中冲突强度（项目计划）,项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突,项目生命周期中冲突强度（项目实施）,项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突,项目生命周期中冲突强度（项目结束）,项目进度冲突 项目成员个性冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突,项目冲突解决方法,1、回避 2、竞争 3、迎合 4、妥协 5、正视（合作）,冲突反应的意图类型：,竞争,迎合,合作,妥协,退避,低-