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1、职业经理人角色认知,人力资源部内部培训资料,2019/8/20,小小梅花伞，温馨全世界！,目 录,职业经理人能力概述,1,作为下属的职业经理,2,作为同事的职业经理,3,作为上司的职业经理,4,职业经理人能力概述,自我管理,角色认知 时间管理 有效沟通,绩效管理,目标管理 激励管理 绩效评估,团队发展,领导 教练 授权 团队发展,2019/8/20,小小梅花伞，温馨全世界！,角色认知作为下属的职业经理,作为下属的职业经理-职务代理人,职业经理是某些人的下属，准确认知自己作为下属的角色是什么，是职业经理的第一个基本功。个体户是没有下属的。 例： 一个人卖油条的，他一个人去采购面粉、油，自己一个人
2、炸油条，自己一个人卖油条，自己一个人收款等等，整个过程都是他一个人。他业务做得不错，忙不过来了怎么呢？他就要找一个“替身”，找一个人帮他去采购面粉、油，找一个人帮他炸油条，找一个人帮他卖油条，找一个人帮他去收款。这样，我们就看到出现了分工。出现了这样的分工之后，还忙不过来，怎么办呢？他一个采购人员是不够了，需要几个采购人员，那么这几个采购人员由谁来管理呢？作为他来讲，忙不过来了，就要找一个“替身”，找一个采购经理，替他去管理这几个采购人员。炸油条也一样，忙不过来了，他就需要找一个生产部的经理，管理这几个炸油条的生产人员。那么，销售也是这样的，一个人忙不过来，需要几个人去卖，这时需要找一个销售部
3、的经理去管理这几个销售人员。财务经理以及其他的部门经理都是这样产生的。,作为下属的四项职业准则,准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命； 准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为； 准则三：服从并执行上司的决定； 准则四：在职权范围内做事。,站在下属 的立场上 意气用事,把自己当 普通员工,作为下属职业经理常见的角色错位,2019/8/20,小小梅花伞，温馨全世界！,认为自己 更具权威 和威信,错位一：民意代表,你首先应该站出来解释，请大家理解，公司之所以定这样的考勤制度是 有它的道理的，是考虑到方方面面的因素后制定的，我们要理解它的合理性。 另外我们应该告诉员工，所有公司的制度都
4、是在逐步的发展中不断完善的， 公司将会在适当的时候，根据公司的发展需要调整。,例： 员工认为现在公司的考勤制度不合理，迟到10分钟就扣30元，你 的员工认为不合理，跟你发牢骚、抱怨，你怎么办？,说明：作为一名职业经理人，首先应该站在公司立场解释，而不应 该是作为同情者，说公司的制度确实不合理、不好，迟到10分钟就 扣30员，这样严格，谁还干活呀！另外，晚上加班加点，第二天稍 微迟到就不行，还有一些人的工作时间是弹性制，其实在家里工作 的时间很多，喜欢夜间工作，不喜欢白天工作，对他们 的工作时间，就要弹性地去安排。,错位一：民意代表,正确的说法是代表公司去和你的下属表示你的态度，就是公司的制度是
5、对 的。然后在这种前提下，如果你认为你下属的想法有道理，群众呼声有合理性， 那么你就去和你上司谈，你代表你个人的想法、自己的判断和认识去和你的上 司谈。,例： 可以对你的上司说：“我认为公司考勤制度是不是有些地方需要 改进一下，因为我们部门的许多人的工作时间都是在夜间，这样的 话，还要保证早上8点钟到公司，那么他们的工作效率就很低，这些 年轻人就是喜欢在夜间工作，工作效率确实很高，我们能不能考虑 他们的特殊情况呢，一部分工作时间放在家里，考勤在特定时候不 要那么严格，或者对他们采用另外的考勤方法”,错位一：民意代表,千万不要以下面的这种姿态出现：,我部门的人都反映公司的考勤制度不合理，太严厉了
6、。公司不 近人情，第一天晚上加班加点，第二天还要准时上班这样是要 避免的。当你在下属面前，你代表的是公司，那么在上司面前，你 作为一名下属，你应该代表的是你的想法。因为你是上司任命去管 理这个部门的，当然是以你的想法，而不是以下面员工的想法出现， 如果把你自己当成了“二传手”和上司反映情况的时候，不是以你自己 的想法、观点提出来，而是以你下属的想法提出来，就会引起上司 的反感，上司会认为：要你做什么？要你就是替公司去做解释和说 明的。你都这样的想法和态度，公司的制度谁来坚持呢？公司的利 益谁来维护呢？谁来代表公司呢？你的上司就会对你有看法。,错位二：部门领主,有不少的经理人，往往把自己错位成就
7、像封建王国的领主一样。自己在某一个地方， 某一个部门，或者某一个公司呆的时间一长，就认为这一亩三分地是自己的了，自己一 亩三分地的事情自己说了算，自己一亩三分地的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才 行，但是有些经理往往对自己的一亩三分地，需要资源时往往找上司去哭穷，向上司去要， 为自己争利益，争资源，争政策；而有好处之后，尽量给自己留下，不让别人知道，甚至 有自己的小九九、小算盘、小金库、小政策。 这样做实际上就是把自己看成了封建时代的领主，把自己的部门和公司、董事会对立 起来了，这样角色就错位了。 这种情况是由三种原因引起的：,第一种：有些经理人往往是善意者 也就是善意地想把工作做好，善意
8、地为公司做工作，结果客观上就形成了领主的 错位。有些经理人，公司、董事会定了目标，给他制定一个战略或者一个计划的时候， 往往把计划、目标不当作一回事，在实际工作当中仍按照自己的想法去做，他认为你 定就定，由于你对我的业务不懂，其实你定的这些和很不合理，也许我做得比现在还 好，你定就定，我说服不了，但在实际工作中我还是按照我的想法去做，最后做出了 成绩，你们还不认可吗？你们还不是为了公司的利益，还不是为了把工作做好吗？我 把工作做好了，不就行了吗？那么这种想法出发点确实是好的，但实际的结果往往是 不好的，为什么呢？,错位二：部门领主,我们要想一想，作为一个委托人，不管委托人是投资人自己也好，是董
9、事会也好，还 是我们的上司也好，那么他之所以设立我们这个职位，之所以需要我们这个经历，是做什 么呢？是实现他们的意图，还是实现我们自己的意图呢？显然他们作为委托人，我们作为 代理人，目的是要实现他们的意图。,例： 一个球场上的队员，必须执行球队的纪律，当球队打的是防守反击的时候，那么 你必须按照打防守反击的策略在球场上踢球。你没有按照打防守反击策略踢球，而是 发扬你的个人英雄主义，想快速进球就去快速地突破。本来是先防守，然后抓住机会 去进球，而你是想进球却不防守，你把整个策略都打乱了，很可能导致后卫的吃紧， 导致你的竞争对手先进球，这样整个球队就打不了胜仗了。即使你偶然进了一个球， 但是在很多
10、时候你不是进球，而是漏球，导致球队失败。,一个公司也是这样的，一个投资人或者一个上司，他们制定一个战略，有他们长期的 考虑，有他们发展目标上的考虑。我们作为一个经理人，主要是做好执行，在某个环节、 某个时期、某一方面或者某个领域内去履行好我们上司的决定，执行好我们的职责。这样 的话，整个公司才能整体地实现全盘的战略和管理。,第二种：有些经理人是无意的 也就是说有一些经理人，无意当中错位成领主。这种无意主要是由以下两个方面 造成的： 第一：由于公司的授权。当上司把一个公司或部门交给一个职业经理的时候，这个 职业经理就认为既然你给了我相应的授权了，既然委托了我，那么这个部门或者公司就 应该我说了算
11、，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良 好的运运转，所以，有一些经理对于上司或者对于其他职能部门的要求，工作上相互配 合，或者管理上相互监督等等，有时候是很反感的，往往认为是给自己的工作添麻烦， 或者是和自己过不去等等。 第二：由于考核所带来的。现在很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的 是“类承包”的方式。有些经理人当实行目标管理的时候，认为你现在给我制定一个目 标，最后向我要这个目标，向我要最终一个结果，那么你给我设定了目标，你就不用管 我了，你最后只向我要这个结果就可以了，我最后给你实现了这个结果就可以了，我怎 么去做、怎么实现、人怎么管，都由我来安排，那
12、么你就不用管了。,错位二：部门领主,我们可以看到当很多公司推行新的制度的时候，各个部门或者分公司，他们都会有 很大的抵触，认为这样做在很大程度上影响自己目标的实现，影响到自己承包的基数， 影响到自己的奖金和绩效，那么，这个事由谁来负责？这就在客观上形成了一种领主的 倾向。,注意 我们作为一个职业经理人，应该首先明白我们既然是 “职务代理人”，我们的使命，主要是为了实现上级的目 标，或者是为了完成组织的目标。,错位二：部门领主,很多经理人这样的错误是无意的，但客观上却造成了很多负面的不良影响。,虽然公司给了我们部门、分公司等等，而且定了一个目标，但是，为什么要实现这 些目标？其实还是为了实现组织
13、的目标，这点我们是要清楚的，上级需要抽掉我们的人 的时候，组织目标需要调整的时候，公司的资源需要重新安排的时候，我们首先去支持 和服从上级的意图。当其他相关部门需要配合的时候，需要做出某种牺牲的时候，要坚 决地去做出某种牺牲。其次是某种配合。我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司 总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。这点是不能反的。,第三种：有些经理人是有意的 有些人是有意识地把自己错位成领主，过多考虑到自己的利益，考虑到自己的个人 利益和自己部门的利益，时间一长个人利益至上、部门利益至上，只要是谁影响到我个 人的利益，影响到我部门的利益，也就是小团体的利益，他是绝对不允许的。如果公司
14、 的新制度与他个人利益或者小团体的利益相冲突的时候，就以“我们有我们的实际困难， 我们有我们的具体情况”等等的借口来作为一个挡箭牌，使得公司的很多目标在他那里 就落实不下去了，公司的想法就在他那里中断了，难以贯彻了。,错位二：部门领主,例： 在某公司，有一个员工到公司里面去找老总反映意见。这个公司规模比较大，一 般员工是不好找到老总的，但是这名员工找到老总反映一个情况，认为下面公司一个 做法不合理。老总接待了这位员工，感到很奇怪：你反映的这个情况，公司有了新制 度，早就不做了，你怎么还反映这个情况呢？员工说，没有呀！我们那里还是这种做 法呀！这位老总觉得很奇怪，然后就下去查，结果一查发现，虽然
15、这个事情公司开了 会，发了文件，定了制度，但是下面公司的经理将文件拿回去后放在自己的文件堆里 早就给忘了。,其实我们都知道在一个公司里面有很多经理人往往以自己的部门或公司有 很多实际困难为由，对公司定的很多东西采用拖延甚至不去理睬的方式，造成 很多公司上面制定了一套东西，而下面实行的却是另一套东西，即所谓“两张 皮”的现象。对于这种情况，很多经理人认为是正常的，认为我们有我们的实 际问题，我们有我们的实际情况，往往以这种心态来处理事情。 其实这就是典型的“领主”倾向，这种典型的“领主”倾向将大大影响公 司，使得公司的管理效率大大降低。一个规范的企业，是绝对不容许这种情况 的。作为一名职业的经理
16、人，如果你有这种倾向的话，你就快当到头了。一次 次强调你部门的利益，一次次地因为你部门的特殊情况表示拒绝或不去执行的 话，上司的看法是什么？一次两次你的上司会原谅你，理解你，甚至说他没有 心思和精力去管你。但是，你要想到：你在上司面前犯了一个很难原谅、长期 蒙上阴影的错误。这样，对你作为一名职业经理人、对组织目标、实际都是非 常不利的。,错位二：部门领主,错位三：自然人,有很多经理人往往把自己错位成“自然人”。也就是，本来我们是“职务代理”我们作为上司的“替身”或者职务代理人去管理公司或者一个部门，我们的言行都是一个职务行为，但是有些经理人却往往把自己的言行错位成自然人的行为，这里，有好几种情况： 第一种表现：同情 在部门里，或在私下里，当下属抱怨公司的高层领导，或者抱怨公司的制度、措施、计划时，有的经理跟着一块骂，表示同情。,例： 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某些经理也 跟着说：“是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉”,第二种表现：沉默 以某种方式沉默，既不同情，也不反对。 第三种表现：反
