《某集团4r运营咨询项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团4r运营咨询项目建议书（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、天津市金轮自行车集团有限公司4R运营咨询项目建议书,此报告供客户内部使用。未经北京锡恩管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,二零零六年十二月, 本项目建议书须严格保密 同意不向贵公司特定级别以下的任何人展示、阅读或传递由锡恩公司提供的与此项目相关的资料。 在和锡恩公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归锡恩公司所有，项目建议书的内容不能向任何第三方透露。 如果决定不进行该咨询项目或者选择另外的专业服务公司，应将本项目建议书归还锡恩公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权和保密性条款,第一部分：我司的优势,5,4,3,项目概述,2,项目框架及方法示例,项目组
2、织与预算,项目的其他说明,锡恩领路人姜汝祥博士,总经理姜汝祥博士著名战略专家、中国执行第一人 王石、李东生的常年管理顾问 美国财富杂志战略专栏中国区唯一特约撰稿人 央视对话栏目长期特约嘉宾 畅销书差距、榜样、真正的执行、请给我结果作者,锡恩顾问为多家行业灯塔企业和几十家成长型企业提供了专业咨询服务,2001、2002年 锡恩与华北铝业签下第一笔管理咨询服务合同 - 锡恩与百科网络签订管理咨询服务合同 - 姜汝祥博士被聘为北汽福田常年战略顾问 - 姜汝祥博士被聘为中化集团常年战略顾问 锡恩与华北铝业签订战略绩效考核咨询服务合同。,2003年 - 锡恩与人民电器签订4R关键点咨询服务合同 - 锡恩
3、与赛诺市场研究机构签订4R关键点咨询服务合同 - 锡恩与柯曼时装公司签订行业与战略研究咨询服务合同 - 锡恩与长青集团签订战略规划咨询服务合同 - 锡恩与上海罗莱家纺签订战略研讨会咨询服务合同 - 锡恩与华润捷信涂料签订4R关键点咨询服务合同。,2004年 锡恩击败麦肯锡、罗兰贝格等咨询巨头，与万科集 团签订中长期发展规划合同 - 锡恩与东江集团签订战略规划与战略实施咨询服务合同 - 锡恩与威创公司签订正规化运营管理咨询服务合同 - 锡恩与波司登公司签订4R业务管理咨询服务合同 - 锡恩与坚朗建材公司签定薪酬咨询项目服务合同 - 锡恩与三九医贸公司签定战略规划咨询服务合同 - 锡恩与中山完美公
4、司签定4R业务管理关键点咨询服务合同 - 锡恩与东科实业签定正规化运营管理咨询服务合同 - 锡恩与凌云工贸签定战略运营一体化咨询服务合同,“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通”，“一个很合口味的伙伴”。 刘爱民,锡恩顾问为多家行业灯塔企业和几十家成长型企业提供了专业咨询服务,锡恩4R：给企业一个健康的内环境,看中医还是看西医,？,中医之道：调养生息、以内养外、强筋壮骨 西医之道：努力找病、见痛医痛、除恶务净,免疫功能激发了，体内环境改变了，身体强壮了，自然百病不侵 企业文化培植了，员工习惯改变了，企业强大了，自然不再救火,4R如同中医,锡恩4R的差异化价
5、值,一个前提,二个入口,三个价值,一个 承诺,四个建立,一个前提,不是 而是,方案驱动型,实施驱动型,一个前提：4R强调以执行带动执行 顾问亲自下水带你游泳而不是在岸上看教科书指手画脚,二个入口,二个入口：,打造执行团队,固化执行制度,建立一个不依赖于任何人的企业内环境 强大的运营流程体系和制度体系,三个价值（一）,4R能带来什么价值？ 一个字,快,不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼,有质量的快, 有结果的快！ 原理就是：员工行动快！结果出的快！企业运行又好又快！ 只有快，才会生存， 只有快,才会不死。 4R就是让企业运行又好又快!,三个价值（二）,4R能给高层带来增值结果： 给高层一个打造执行力
6、的 让高层掌握持续打造团队执行的方法，让成功经验不断地复制！,方法论,不是授人以鱼，而是授人以渔,三个价值（三）,专注,专业,加,我们能提供价值不是因为比别人聪明，而是更专注 我们不做营销、组织、财务、流程、考核，只做4R 我们基于锡恩核心知识，用专注和专业来保证项目的成功,不是万金油，而是高级小时工,四个建立,以日周月季年为轴心有序编排业务和管理活动，实现事前事中事后连贯的里程碑管理,总经理掌控系统,爬上一座高山可能需要十年，掉下来只是一秒，现金流、大客户、高层HR，通过4R及时预警，轻松掌控,中高层要事管理系统,做战略要求的事、做最有价值的事，大大节省时间和提升效率，实现中高层关键点式管理
7、，,过程管理系统,建立独立的第三方检查跟踪体系，实现以事实和数据为依据、对事不对人的结果跟踪，确保有效的战略实施,第三方结果跟踪系统,一个郑重承诺：无效退款,基于前述的一个前提、二个入口、三个价值、四个建立 锡恩在全国咨询同行中唯一一家 向客户郑重承诺：,无效退款,第一部分：我司的优势,5,4,3,项目概述,2,项目框架及方法示例,项目组织与预算,项目的其他说明,项目概述,4R管理思想的起源： 摩托罗拉的PC（Personal Commitment)系统的强大 GE的OS（Operation System)的强大 GE有4大业务群、35万员工，业务遍及100多个国家，一旦管理层形成决策，该决策
8、能在1个月内在所有业务单元得以顺利推行 姜博士在摩托罗拉工作和在哥伦比亚商学院任访问学者期间，对跨国公司的 运营管理系统做了深入的研究。在此基础上形成了4R针对于中国企业实 际的掌控和执行力的管理体系思想,项目概述,在项目过程中我们不断积累经验，不断升级改版 今日的4R已是新4R第四版，是最新最强大的升级精华版！ 我们的宗旨：基于 ，为 提供更有针对性的管理提升 ！,客户价值,成长型企业,什么让你痛苦，什么让你强大？ 中国成长型企业普遍面临的问题,谁来回答成长型企业：,企业动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？,场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我
9、的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被 “没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。 场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？ 场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天。
10、 场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。,企业协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？,场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。 场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一
11、个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。 场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。,企业效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有
12、人干，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成； 员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，这个老板真是难伺候。 员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。 某老总的苦恼：为什么德国制造的门锁，只用了半年就坏掉了 案例：我的办公室门锁是半年前换的，是德国制造的质量最好的门锁。只用了半年的时间，门锁就坏掉了，可见你们每天要向我
13、请示多少次？！每天早晨我一到公司，马上就有人跑过来问我这个事怎么办，那个事怎么办，每天我的门至少开关上百次，德国造的最好的门锁都被用坏了，这就是我们的问题。,企业持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？,场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ 场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。 场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他
14、们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。 场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。企业的管理者实在太累了。,动力之痛,谁能告诉我，员工能和我走多远？,为什么员工做一天和尚撞一天钟？ 为什么给了钱还是不尽力？ 员工为什么愁眉苦脸？ 员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？,协调之痛,谁能告诉我，“内战”还要打多久？,为什么上下级关系紧张？ 为什么部门之间互相推诿？ 为什么空降
15、兵与老员工白眼相向？ 为什么公司与供应商协调不利？,效率之痛,谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,下属工作不到位； 领导总是充当救火队员； 不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥； 付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果,持续之痛,谁能告诉我，我的企业还能活多长？,过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？ 能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑； 制度成百上千条，但基本很难执行下去,成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木,高层很无礼 中层很无助 基层很无辜,郁闷,从上往下看,从下往上看,
16、问题的实质是什么？,当前中国相当一批1个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ 所以，结论：必须抓管理！,成长型企业抓管理，抓什么？,如何打造有执行力的人才？ 补粮食 提振士气 凝聚团队 如何打造有执行力的制度？ 持续发展 摆脱对老板依赖 公正公开公平,在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法 缺乏一套科学的关键点式管理方法 在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度 缺乏一套制度化的执行力体系,核心的管理问题有两个：,成长型企业缺乏什么？,执行思维 没有执行的战略是假战略 没有结果的执行是傻执行,4R是什么，4R如何获得执行力,个人战略 客户价值 结果导向,执行思维,信守承诺 结果导向 永不放弃,执
