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1、,课程要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,培训目标,通过本课程的学习，要求学员了解： 集团战略理论与实践，懂得从战略的高度，系统性的分析、思考内外部环境，通过战略分析、战略制定与战略管理的全过程理解，掌握集团战略变革与内部资源优势重构的要素、程序和方法，懂得运用先进管理思想推动新的核心竞争力的形成，并学会扮演现代企业管理变革的主体角色 通过对机场地产组织管理转型的战略思考，分析集团管控模式的理论与实践依据，建立以战略为导向的集团管控基本理念。懂得基于集团价值最大化的角度，系统思考集团管控问题。在此基础上，进一步了解如何通过系统化的集、分权设计，寻找母子公司管理平衡
2、点，通过有效的管控途径，最终实现集团战略目标,主要内容,一、集团战略的系统重构： 首地集团需要何种战略？ 如何构建集团战略？ 方法论与案例 二、以战略为导向的集团管控模式： 战略驱动的组织管理转型 构建集团管控系统 方法论与案例,第一部分 集团战略的系统重构,5,理论与现实依据：企业家封顶理论,观点： 一个企业能做多大，取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的,要点一：战略是企业一切活动的基本依据和原点,观点： 战略是企业一切活动的基本导向 组织变革围绕战略来展开，并需达到战略期望的方向、速度、节奏和结果预期,战略是房地产集团管控模式的基
3、本导向,要点二：始终不懈的追求整体价值最大化是集团战略变革的基本驱动因素,观点： 始终追求整体价值最大化，是集团成功履行使命、实现愿景的必要条件 集团价值最大化： 通过理念系统来驱动 通过内部关联、战略协同来实现 内部不断优化整合，形成核心竞争力 通过战略绩效系统来保障,要点三：在新的形势下，企业家要系统性思考，完成三个转变,1.从机会导向到战略导向转变： 由业务组织快速成长期的机会导向，过渡为以战略指引为基础的战略导向 2.从个人能力到组织能力转变： 企业家个人的能力，逐步转变为组织团队的能力，由个人能力向组织能力转变 3.从业余选手到职业选手转变： “专业的人做专业的事”，不断提升专业能力
4、，依靠职业素质的提升，提高职业化程度,要点四：规避中国企业普遍存在的八大战略缺陷,拍脑袋型：脑袋一拍一个战略 跟风型：流行什么做什么 美好蓝图型：好高骛远，不切实际的口号 战术型：概念不清，战略动荡 高层型：缺乏战略深入宣贯与保守商业机密的有效协调 外包型：战略 “是老板的事”、“是战略规划部的事”、“是咨询机构的事” 包装型：战略编制成为对外宣传的“包装”，不具备实质指导意义 任务型：完成上级下达的任务，编制战略流于形式，成了写文章，做完就束之高阁，堆积历年 ,误区一：“拍脑袋型”战略,老板拍脑袋，脑袋一拍一个战略 依靠“灵感”、经验，主观决策 特点： 响应速度快 系统性不足与战略振荡，导致
5、组织长期处于振荡状态 中层无所适从，组织发展对企业家个人过度依赖 员工无所适从，战略与执行“两层皮” 战略自身难以系统化，也缺乏有效的管理支持,误区二：“跟风型”战略,认为战略可移植，可复制，流行什么做什么 特点： “人家怎么做，我们怎么做” 追求时髦的词汇、概念 注重战略的外部宣传，而忽视内部宣贯 谈“创新”就是创新战略；谈“多元化”就是多元化战略；谈“突出主业”就是突出主业战略 战略“同质化”，照搬竞争对手、行业标杆做法。同一行业，企业战略都是类似的,误区三：“美好蓝图型”战略,对未来缺乏客观判断，对组织期望过高而好高骛远，带来的美好愿景、主观愿望成为 “虚幻”、“天花乱坠”的高调战略 特
6、点： 作为“口号型战略”，首先缺乏战略执行和落地的系统保障 各层产生不同理解，因“想象空间大”，而出现内部行为的不协调 高层、职能层、执行层铆足了劲也难以完成目标，年度目标预算与结果误差大，战略绩效失去约束力，同时亦导致后续计划失去激励力度,误区四：“战术型”战略,战略、战术的概念不清，战术=战略，外界稍有变化，战略波动非常大而处于动荡状态，很难满足战略作为“顶层设计”的要求，很难为企业其它活动提供前瞻性指引 特点： “计划不如变化快”，缺乏在战略环境突变条件下的基本价值系统指引 机会导向下，战略“投机”心态明显，短期的战术行为很难上升为战略框架 是战术和不是战略，关注短期利益，无视核心能力的
7、培育,误区五：“高层型”战略,视战略为高度机密，除了管理层，员工根本无从知晓。“战略仅仅是高层决策的结果 特点： 战略的设计限于公司高层，组织成员在不参与的情况下，也缺乏内部宣贯和系统反馈，组织成员不了解战略，也就无法有效执行战略 员工始终处于盲从状态，职业生涯规划无从谈起 缺乏商业机密与战略宣贯的协调管理,误区六：“外包型”战略,“战略是老板的事、是战略规划部的事，是咨询机构的事”，把战略全权外包，企业内部人员缺乏积极参与和互动，尤其企业高层人员的参与和互动 特点： 组织成员无法深入理解战略 战略编制一蹴而就，一旦形成，就固定不变。缺乏战略管理的跟进，包括战略执行偏差分析与战略动态调整,误区
8、七：“包装型”战略,战略编制成为对外宣传的“包装”，“作秀”，失去了实质指导意义 特点： 组织成员无法深入理解战略，更严重的后果是削弱了组织成员对公司战略的信任度,误区八：“任务型”战略,纯粹为完成上级下达的行政指令、统一编制、上报战略规划的任务而做 特点： 战略设计流于形式，成了写文章的“文字游戏” 战略做完就束之高阁，堆积历年 更大程度上反映了更高一级集团战略管理体系的不足,机场地产企业的战略,机场业,地产业,机场地产,机场业“管理服务”政治职能与“效益创收”经济职能的平衡,可复制的商业模式,在战略指引下的业务增长模式,地产企业通常的业务增长模式：异地发展,本地发展,异地发展,价值链创新,
9、组织形态,直线式,矩阵式,职能输出：总分公司体制 产权纽带：母子公司体制,战略追求,业务模式是管理转型的必然要求,八十年代以贸易起步之后，经营范围越来越广，涉及贸易、加工、文化、房地产等： 贸易：在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务 房地产：主要开发与销售中高档的商品化住宅，控股18家房产开发公司，在国内地产界树立“万科”品牌的精品形象 商业零售：控股深圳市万佳百货股份公司 工业制造：控股深圳万科精品制造有限公司,九二年开始了业务转型。到九十年代中期，万科实施专业化战略，由多元化向专业化的调整，出售了所拥有的万佳全部股权,二次业务转型，由多元化转向专业化,万科文化特点：专业化
10、+规范化+透明度 职业化：职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，经理的职责是为公司的发展创造机会 尊重客户，让客户满意。衡量成功与否的最重要标准，是客户满意的程度。提供超出客户期望的服务 学习能力是成功人士和成功企业的重要素质，万科认为创新是生命之源,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出,业务模式是管理转型的必然要求,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）,直接融资方面，良好的业绩表现、投资者关系及整体形象，取得资本市场的高度认同。历次筹集资金均严格按照承诺使用，且收益理想。财务指标和股利分配符合上市公司发行新股相关规定，为再次筹资奠定良好基础 间接
11、融资方面，保持良好的资信情况，注重维护财务形象，与中行、农行、建行、工行、招行等金融机构建立了长期合作伙伴关系，提供了有力的资金支持 形成多元化的融资渠道：2005年，资本市场获得的资金占35.8%，国内银行借款33.6%，信托方式18.1%，境外资金12.5%,通过持续增长的良好业绩和股东回报、稳定而贴近市场的分红派息政策、良好的投资者关系管理战略、信息的透明度和规范运作等吸引更多的投资者： 首先以募集资金投资项目的良好收益进行偿债 当募集资金投资项目尚未产生收益或收益未能满足偿债要求时，以公司自有资金进行偿付；对资本结构、资产质量以及现金流量进行合理调控，使自身具有合理的资本结构、良好的资
12、产质量、充足的现金流量，保证公司的偿债能力,资本来源： 多元化的渠道,投资者信心保证： 良好的风险管理能力,手段与措施： 有利的偿债措施,建立了与业务快速发展相匹配的风险管理体系： 加强对外部环境变化趋势的研究和把握，做到及时应变 以“现金为王”原则，完善现金流管理体系 强化员工职务行为准则宣导，完善内部监控机制,+,+,业务模式是管理转型的必然要求,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）,+,+,万科的责任成本管理体系,业务模式是管理转型的必然要求,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）,市场调研,项目环境调研,项目投资分析,营销策划,概念设计
13、,识别系统,明确目的 市场分析（开发/竣工/积压总量）、区域市场分析（销售价格、成交情况） 近期政策、法规、金融形势 竞争个案项目调查与分析 消费者分析（地域分布、购买动机、功能偏好、购买时机、季节性、 购买反应、购买频度等）,地块状况（位置、面积、地形、地貌、性质） 地块本身的优劣势 地块周围景观 （前后左右，远近景，人文景观） 环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 地块周围的交通条件（环邻公交条件、地块的直入交通） 公共配套设施 地块地理条件的强弱势分析,投资环境分析（经济、法规、目标城市供求现状及走势：以周边竞争楼盘为参照） 土地建筑功能选择 现实土地价值分析（以周边
14、竞争楼盘为参照） 土地延展价值分析（十种因素） 成本敏感性分析（容积率、资金投入、边际成本利润） 投入产出分析（成本与售价模拟表、回报率） 同类项目成败的市场因素,市场调查 建筑规模、风格、布局和结构 装修和设备 功能配置 物业管理 结论和建议 目标客户分析 文化背景 价格定位 理论价格 入市时机、姿态 广告/媒介策略 推广费用 媒介投放,小区规划布局和空间组织 容积率敏感性分析 道路系统布局（人流、车流） 公共配套布局（学校、会所、购物等） 建筑风格的形式及运用示意 建筑外立面色彩的确定及示意 户型比例搭配关系 经典户型的功能判断及其面积划分 环境绿化概念原则 环艺小品主题风格确定及示意,核
15、心部分（名称、标志、标准色、标准字体） 运用部分（现场、工地围板、彩旗、挂幅、欢迎牌） 营销中心（形象墙、门楣标牌、指示牌、展板规范、胸卡、工作牌、台面标牌） 工地办公室（经理办公室、工程部、保安部、财务部） 功能标牌（请勿吸烟、防火、防电危险、配电房、火警119、消防通道、监控室）,1,2,3,4,5,6,地产项目开发价值链,业务模式是管理转型的必然要求,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）,从地块资源来看，万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场。由于土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略 在城乡结合部的开发战略下，万科利用物
16、业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此，万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场 城乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱 导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则，是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异，效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱 万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科
