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1、如何控制你的成本,案例分析和流程建议,议题,财务相关基础知识 案例分析 采购流程介绍 预算控制 多部门之间的沟通 Q&A,财务相关基础知识,权责发生制与收付实现制,权责发生制： 当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。 收付实现制： 是以收到或支付现金作为财务确认收入和费用的依据。,费用发生,收到发票,支付款项,财务记账,成本费用分类,主营业务成本 与收入相关的直接支出项目 销售费用 广告、业务推广、业务招待费等 管理费用 办公费、通讯费、会议费等 费用支出时，务
2、必明确其性质，否则会导致财务报告出现分类错误,各行业税率,广告行业营业税等-8.5% 通信业营业税等-3.3% 普通服务业营业税等-5.5% 劳务费个人所得税-起征点以上按20%征收 采购资产的增值税-17% 在签订支出合同时，请确定对方所要求的税率正确，广告行业必须能提供广告业专用发票才适用8.5%的税率，请在选择供应商时考虑是否必须用广告厂商，还是普通服务行业即可。,案例分析,案例分析-供应商选择不透明,具体案例： 重大采购的供应商由执行部门自行询价、自行选择 主要问题： 供应商的选择均未经过采购部评估和比价 缺乏对执行能力、成本支出、结算方式等方面的细致评估 潜在风险： 未经严格评估可能
3、导致我们承接缺乏经验的项目，或选择执行能力不足的供应商 未引入采购部独立询价，进行价格监督，导致职责不分离，容易造成价格不透明，诱发舞弊风险,案例分析-预算控制缺失,具体案例： 预算编制未全面考虑各方面因素，大型项目的预算未经CFO审核，预算超支通报解释不及时 主要问题： 预算编制不详细，未经高管人员审核 预算超支缺乏预警，不履行正式的预算追加流程 潜在风险： 预算编制不详细，考虑因素不全，导致审核人员就无从评估费用支出的合理性 预算在执行中不及时更新，使得管理层无法监控支出进程，容易导致实际支出严重偏离预计,案例分析-关键文档缺失,具体案例： 服务性支出项目的验收单据和其他外部文件缺失 主要
4、问题： 没有双方确认的验收文档，劳务费缺乏收款人签收记录 需要政府部门审查的项目，未获取政府部门的正式批复 潜在风险： 缺乏验收单据等文件，管理层无法核实项目状态，进而无法评估费用支出的合理性 关键文档的缺失，可能导致监管部门的处罚,案例分析-未遵守合同条款,具体案例： 在合同约定范围外，擅自与供应商超额结算款项，并以其他方式进行报销 主要问题： 未经过部门主管VP、法务、财务等部门审核，绕开合同审批流程 潜在风险： 管理层无法评估支出的合理性，后台监督部门无法监督合同风险,案例分析-合同跨期,具体案例： 项目完毕半年后，才开始合同审批流程 主要问题： 合同审批流程严重滞后，无法控制相关风险，
5、且财务无法及时记录费用支出 潜在风险： 事前审核缺失，可能导致费用支出不合理 费用支出沟通不及时，导致财务报表存在跨期问题,案例分析-框架合同,具体案例： 框架未作费用预估，合同签订后，在单项执行完毕2个月后才报财务部申请费用支出 主要问题： 框架合同无预计支出金额、执行时间 项目执行中缺乏部门间及时沟通 潜在风险： 审核人员在审查框架合同时，无法评估费用支出金额 费用支出沟通不及时，导致财务报表存在跨期问题,案例分析-财务报销混乱,具体案例： 不填列费用明细，报销项目张冠李戴，用其他类型发票冲抵。 主要问题： 无法反应真实的费用支出，规避正常的审批流程 潜在风险： 审核人无法审核项目支出的合
6、理性 财务报表失真,案例分析-预借现金,具体案例： 以时间紧为名，不签署合同，而采用预借现金方式，借款后，长期不报账 主要问题： 执行人员掌握大量现金，造成资金管理安全隐患 长期挂账不报销，使得费用支出无法及时记录 潜在风险： 大量现金支出，容易造成挪用，使得支出不透明，且难以追踪 长期挂账使得财务报表不能反映实际的支出状况,解决建议,单笔2万元以上的支出，必须经过采购部比价 重大支出项目，需进行立项审核，项目预算必须事先经由CFO审核，预算变动需及时告知CFO 无论资产采购还是服务采购，均需保留双方确认的验收单 劳务费支出需经收款人签收，并将实际支出清单报内控部备案 需政府部门审查的项目，必
7、须获得相关部门的正式批复 合同修改需执行正常合同审批流程，擅自更改合同条款，由责任人承担相关费用 项目开始前，必须签订合同，在实际费用发生的当月，报财务部入账,解决建议（续）,框架合同需预计费用支出金额，并作为整体预算报CFO审批，超出预算的，应签署补充协议 框架合同采用月结方式的，应每月向财务部提供双方确认的结算单据；采用非月结方式的，应在验收完毕的当月报财务部入账 框架合同必须约定适用期间 合同非正常终止，应签订终止协议 费用报销需符合公司财务报销制度，必须及时报销，并附费用明细，发票不得随意冲抵 大额支出必须采用支票电汇方式，减少预借现金的情况 借款必须在3个月内清理,采购流程介绍,采购
8、流程,采购流程关注点,职责分离 需求部门不能自行决定重要采购的供应商和价格 重大项目应先立项，并由管理层执行需求审核 预算 大额支出和框架合同需编制项目预算 通知财务时点 在立项、合同和付款环节，均应通知财务。验收通过后，需当月通知财务部入账，不能在付款时才通知 关键文档 关键文档必须予以存档保留，可以是邮件或纸质文档，不能是口头确认，必须能体现双方确认的痕迹,采购流程关注点（续）,审核控制 审核人员需要在需求审核（立项）、合同审核、付款审核这三个阶段都负起责任 必须避免的异常情况 先斩后奏、大量预借现金、其他发票冲抵、绕过采购部/财务部监督 时间紧不是跳过正常审核流程的借口，业务部门需要预留
9、充分的时间给审核人员,预算控制,预算管理中的问题,费用支出没有预算 费用承担部门对预算审核没有控制力 项目预算编制存在缺项漏项 预算编制基础不透明 预算未传递至采购、财务等后台支持部门 执行过程中对预算变更随意性较大 对预算执行情况无法做到及时审核，事后分析不足,项目预算,适用对象 金额重大、持续时间在一个月以上、项目中包含多种费用类型、跨部门合作的项目 预算提交时点 项目开始前 预算包含内容 成本承担部门、项目执行部门、项目时间段、费用明细、前期同类项目或市场上同类项目的支出比较 预算审核人 需求部门分管领导、预算分析总监、CFO,预算编制注意事项,刚性与弹性兼顾 参考历史数据 采购部比价前
10、需获取经审批的预算 一个月以上的项目，必须做到每月对执行情况进行分析，及时调整预算 预算变更需及时预警，并经过预算审核人审批 项目执行完毕后，对预算执行情况进行总结,多部门之间的沟通,失败的部门沟通,2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。,失败的部门沟通,令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。,失败的部门沟通,转账风波曝光后
11、，德国社会舆论哗然。销量最大的图片报在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。 几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么,失败的部门沟通,首席执行官乌尔里奇施罗德： 我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。,失败的部门沟通,董事长保卢斯： 我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。,失败的部门沟通,董事会秘书史里芬： 我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。,失败的部门沟通,国际业务部经理克鲁克： 星期五晚上准
12、备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。,失败的部门沟通,负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬： 我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。,失败的部门沟通,文员施特鲁克： 10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。,失败的部门沟通,结算部经理德尔布吕克： 今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。,失败的部门沟通,信贷部经理莫德尔： 我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但
13、是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。,失败的部门沟通,公关部经理贝克： 雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。,失败的部门沟通,德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。,部门沟通的注意事项,后台支持部门不是事后知会部门，需要起到事前审查作用 对异常现象，及时告知审核链条上的所有相关人员 资料的流转应完整，让相关审核人员了解项目全貌 关键沟通信息需要保留邮件等痕迹，避免口头确认 关键文档须统一备案，以备核查 沟通应提早，给采购部、财务部充分的执行时间，杜绝逼迫付款的情况,Q&A,
