组织设计的目的、任务和原则

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1、1,组织结构设计,组织结构设计的基础理论 组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素,2,8.1 组织与组织设计 8.1.1 组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益,3,8.1.2 组织设计的任务和原则 1.组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 （2）编制职务说明书,设计组织结构,（1）,4,（3）组织结构的特点 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门

2、间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人、 各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度,5,6,（5）组织设计思路 组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 形成组织体系,7,2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则（P133） （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则,8,8.1.3 组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页

3、图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期 1.环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性,9,10,组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性 （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结 构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性,11,2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化

4、、 专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段,12,研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构,13,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型： 环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型： 环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标,14,（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面

5、，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应 （4）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性,15,3.技术的影响 生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术,16,4. 组织规模与生命周期的影响 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段,17,8.2

6、组织部门化 8.2.1 组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,18,8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较 1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。,19,b.职能式

7、组织结构的优势： 在部门内实现了规模经济； 可以促进员工发展更高层次的专业技能； 部门主管易于规划和控制； 有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益； 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多； 高层主管难于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。,20,d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 资料来自. ,21,22,2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划

8、分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 资料来自. ,23,产品部门化组织结构图,24,优点： 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； 提高了决策的速度和有效性； 各类产品的绩效易于客观评估； 可以培养综合管理人才。 主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； 管理成本上升。,25,3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,26,

9、27,优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： 需要高素质的综合管理人才的数量较大； 使高层经营管理增加了难度； 管理成本很高。,28,4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,29,顾客部门化组织结构图,30,优点： 有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位； 用户的感觉将更好； 易发挥特定用户领域专家们

10、的专长； 建立持久性竞争优势。 缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。,31,5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 资料来自. ,32,流程部门化组织结构图,33,优点： 可以充分发挥专业技术优势； 规模经济； 易于管理； 简化了培训。 缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。,34,8.3 组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互

11、动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。 组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组 织层级。,35, 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。,36,两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性

12、；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。,37,锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。,38,2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力,39,（3）下属人员的空间分

13、布状况 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。 （4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利,40,8.3.2 组织的层级化与集分权 1.职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围,41,职权来

14、源于三个方面： 特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权 管理能力职权 权力与职责有所区别,42,2.组织层级化中的权力来源与分配 强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力 权力与职权并不完全相同,43,3.组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散,44,戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准： （1）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大 （3）较低

15、的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大,45,影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段 （P150）,46,4. 组织层级化设计中的有效授权 （1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权,授权含义（方式）： 分派任务 授予权力或职权 明确责任,组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的

16、奖励,47,（2）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段 （3）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则,48,8.3.3 组织的层级化与结构的有机化 1. 组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织,49,（2）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织,50,2.组织结构的层级化与有机化 （1）职能型结构,职能型结构示意