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1、组织行为学：理论、方法与艺术,MBA班授课用,第一章 组织行为学概述,第一节 什么是OB？ OB是研究个体在组织中的行为规律的科学。 -OB关心个体在组织做什么、怎样做，以及这些行为如何影响整个组织的绩效； -OB研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。,第一章第一节（续）,OB对个体的假定 上面的结论：OB的对象是个体的行为。那么，怎样看待个体呢？ 1、利益最大化：这是传统的假定，又是一个最经典的假定。这里的利益是多方面的：金钱的，职业的，职务的，地位的，成就感的等。 -利益最大化假定回答了个体的行为动力问题。,第一章第一节（续）,2、有限理性：个体有理性，会算计、有智慧。个体有三种理性
2、，或者说智商（3Q）：我们用分析、运算、逻辑等理性智商（IQ，intelligence quotient）解决复杂的现实问题，用理解力、自我控制力、自我调适力等情绪智商（EQ，emotional Q)去面对问题，用追求卓越、奋发自强的心灵智商（SQ，soul Q）去超越问题。 但受主、客观条件的制约，个体的算计能力、智慧等，又是非常有限的。因此，不能要求个体有无限的能力，不能期望他们能解决所有问题。,续,-有限理性下的行为目标：满意即最优。,第一章第一节（续）,3、机会主义：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。这是一种普遍的心理。这种假定是中性的，不能从伦理、道德等角度理解，不带贬义
3、。 -机会主义假定回答了个体的行为倾向：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懒等心理，人有回避责任、违约的心理。 -有些在一些条件下诚实、善良，而变换环境后便变得狡滑、不诚实，机会主义倾向表现出来了。这是否意味着他们“变坏”了？怎样认识这个问题？,第一章第一节（续）,个体的三条假定：行为动力、行为目标、行为倾向 OB对个体假定的管理意义 -现实中的人有多重属性，只有全面地认识人、理解人，才能有针对性地做好管理工作。 -对个体的假定是组织行为学、管理学的基础和出发点。假定不同，理论就不同。 -对个体的假定同样是做好管理工作的基础。假定不同，管理方式、方法就不一样。,第二节 OB的基本内容,
4、一、组织行为学基本内容框架图 人的输入（行为动力、行为目标、行为倾向）：,传记特征 知觉 价值观 态度 能力,领导 沟通 群体决策 冲突 工作团队,组织文化 组织结构 人力资源政策 技术特征,人的输出,生产率 出勤率 流动率 工作满意度,第一章第二节（续）,二、生产率 衡量组织绩效的重要指标。通常要从效果和效率两方面进行衡量。 效率 效果,对资源的利用,对目标的实现,均衡,生产率,第一章第二节（续）,三、缺勤率 任何组织的缺勤率超过一定程度，都会对生产率产生影响。从这一角度讲，OB要关心缺勤率。 并不是所有的缺勤都是坏事。疲劳状态的医生、飞行员缺勤比上班后不能正常工作对组织更为有利。,第一章第
5、二节（续）,四、流动率 -组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生，也意味着一些关键岗位缺少熟练工。这会增加组织的管理费用、损失。因此，要控制流动率。 -但是，并不是所有的流动都是不利的。,第一章第二节（续）,五、员工满意度 -定义：员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。 -满意的员工比不满意的员工有更的生产率。 -满意度与缺勤率、流动率负相关。 -传统的观念：满意-不满意 -现代观念：满意-没有满意-没有不满意-不满意 讨论：你认为应如何衡量工作满意度？,第二章 组织管理与创新,第一节 传统组织管理的几个问题 一、结构与战略 直线制、职能制、直线职能制、矩阵制，与战略有关。 战略
6、决定结构，结构跟随战略。 创业数量扩张地区扩张多元化 直线制直线职能制直线职能制矩阵制,续,二、集权与分权 -分权是指决策权分散到处于较低管理层次的职位上。 -授权是指随着职责的委派而将部分职权让给其直接报告工作的下属的行为。 -分权与授权的区别： -从范围方面讲，授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。 -从对象方面讲，授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人，而分权则是较低管理层次的职位。授权是一个过程，分权是一个结果。 -从内容方面讲，授权是将管理者的部分职权让给下属，包括人权、事权，是权力的授予和责任的建立的统一（上级有监督权，并承担最终责任），而分权是管理者将决策权分配给下级
7、。,续,授权不同于代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其职务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是授权的上下级关系。 授权不同于助理或秘书职务：后者只帮助主管工作，而不承担责任。授权中，受权者承担相应的操作上的责任，而授权者则承担最终责任。,续,不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老板有可能经营“亿人公司”。,续,第二节 工作团队 一、工作团队的含义 -管理上，围绕小组，而不是围绕个人设计职务时，这个小组就是工作团队。 工作团队是从研究日本为什么成功中发现的。日本企业有80年代有强大的竞争力，其背后有团队精神、合作精神。 -美国讲个人英雄主义，中国讲窝里斗，而日本
8、则讲合作、沟通。 -棋牌反映文化。,续,二、工作团队与群体的区别 工作群体 工作团队,信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机、不同,集体绩效 积极 共同 相互补充,目标 协调 责任 技能,续,三、工作团队的发展,管理者 至高无上,传统组织结构,管理者是工作中心,专案小组,管理者是小组成员,管理者是导师、顾问,半自我管理型团队,现代意义上的团队,第三节 如何塑造高效的工作团队,一、控制团队成员的规模 最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在8-12人之间。太多，难以统一认识，难以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互补较为困难。,第三节（续）,二、确定合理的成员能力结构 -技术专长
9、的人员： -发现问题、解决问题的人： -协调人际关系的人：,第三节（续）,三、建立适当的绩效评估和奖酬体系 个人绩效评估、固定工资、个人激励等与高效团队的开发是不一致的。关键是要形成以群体为基础的绩效评估、利润分享等体系。,第三节（续）,四、建立共同目标 -有效的团队存在一个大家共同追求的、有意义的共同目标。它能为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意为它工作。,第三节（续）,五、确定领导方式 -在团队中，对谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须达到一致意见。另外，团队还需要决定以下问题：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策等。所有这些
10、，都需要团队的领导发挥作用。 -这些与团队中领导是顾问、导师不矛盾。,第三节（续）,六、培养信任感 -团队成员间的信任是其工作的基础。信任产生合作，不信任导致分裂。信任会带来信任，不信任会带来不信任。 -讨论：你认为应如何培养信任感？或者说，你信任某人，是从哪几个方面衡量的？或者说，你要取信于他人，应做到哪几点？,第三节（续）,-如何培养信任感？,慷慨的农夫,美国南部一个州，每年要举行南瓜品种大赛。有个叫约加里的农夫的成绩相当优秀，经常是特等奖、一等奖的得主。 这个农夫居住的小城镇是典型的乡村，家家户户的田地都毗邻相连。 在得奖之后，有人建议他将新的优良品种申请专利，有人建议他将新品种以高价卖
11、给邻居。但是，他没有这样做，而是在每次得奖后，都将得到奖的品种无偿地分给邻居们。有人不解地问他：“你得奖是来之不易的，每个季度你都投入了大量的时间和精力来做品种改良，为什么要这么慷慨地将种子给我们呢？你难道不怕我们的南瓜品种超过你的吗？”农夫回答说：“我将种子分给大家，帮助大家，也是帮助我自己。”原来，农夫意识到，将优良品种分给大家，邻居们就能改良他们的品种，就可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近较差的品种转而传给自己的南瓜，自己才有心思研究品种改良。相反，如果农夫很小气，那么，邻居在南瓜品种的改良上会跟不上。一边种的是优良品种，一边种的则是较差的品种。蜜蜂在传递花粉的过程中，,续,会将较差
12、的品种传给较好的品种、从而影响后者的优良性能。为防止损失，农夫还要花很多精力来防范外来不良花粉。这当然会影响他研究品种改良了。 在农夫与邻居的关系上，他们是竞争关系。然而，从另一方面讲，他们之间又有合作关系，是典型的合作竞争关系。 日本人在商业竞争中，共同对外。先联手将对手赶走，然后来瓜分市场。这就是一种合作竞争关系。 日本企业在研究开发方面，也采取合作竞争策略。“基础合作、应用竞争”。这也可以说是一种战略联盟，或叫策略联盟。,角色扮演,孤岛求生怎样使一个团队能更有效的工作？,第三章 领导,第一节 领导与管理的差别 一、领导的含义 领导是影响力，是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努
13、力的过程。领导的实质是形成追随关系。,第一节（续）,二、领导的权力构成 1、法定权：组织内各级领导职位所具有的正式权力。是通过法定的、正式的程序、方式获得的。 2、奖励权：是决定给予，还是取消奖励的权力。 3、强制权：对下属在精神，或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。,第一节（续）,4、专长权：因具有某种专门知识、技能而获得的对他人发号施令的权力。 5、统御权：因个人品行、道德情操等方面的因素而产生的影响他人的能力。 法定权 奖励权 惩罚权 专长权 统御权,正式权力,非正式权力,外在权力,内在权力,第一节（续）,三、领导的功能 1、激励功能 2、鼓舞功能（或称鼓动功能） 3、引导功能。高瞻远瞩
14、、把握方向。,第一节（续）,四、领导与管理的差别 1、从权力形成的角度讲 管理者是被任命的，其权力来源于正式的渠道；而领导者通常不是被任命的，其权力来源于自身的专长、品德等。,第一节（续）,2、从权力构成的角度讲,不是管理者的领导者：拥有两种内在权力,不是领导者的管理者：拥有三种外在权力,领导者+管理者,第一节（续）,从上面可以看出，领导者可以不运用正式权力来影响别人，而管理者只能运用正式权力影响别人。 在理想状态下，所有管理者都应当是领导者，但并不是所有领导者都具备管理潜能。 一个人能够影响别人，并不能表明他同样可以完成计划、控制、组织等职能。,第一节（续）,3、从职能履行的角度讲,第一节（
15、续）,领导意味着方向、过程。方向不对，管理再到位，也是于事无补的。因此，计划不能作为经营方向的替代，而只能作为经营方向拟定过程的补充。 Do the things right-管理 do right things-领导,第一节（续）,五、讨论领导与管理差别的意义 1、美国10家成功公司的总经理对其下属的评价 弱 管理 强,强 领导 弱,第一节（续）,领导有力管理不足，或者管理有力而领导不足，都是不好的现象。大家用这一点来分析我国企业的现状，可以得出什么结论？,第一节（续）,2、对建立合理的领导班子的借鉴意义 合理的班子结构，既要有管理型人才，又要有领导型人才。至少董事长与总经理在领导能力与管理能力方面应当互补。,第一节（续）,商界管理层里有三种人： 第一类人：梦想家 第二类人：经理人 第三类人：领袖,附：LPC得分测试(Least Preferred Co-worker),想一想谁是你最不愿共事 的人。他可以是现实中的，也可以是你想象中的。虽然你不一定最不喜欢他，但和他在一起工作，你感到任务最难完成。描述这个人的特征，在下面的表格适当的位置给出得分。,LPC 评分表,肯定回答,否定回答,第二节 企业家问题,一、企业家的本质 1、美国经济学家熊彼
