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1、战略管理,第八讲 竞争战略的架构 南开大学商学院 王迎军,主要内容,竞争战略是指在某个产业领域内谋取特定竞争优势的战略方案。竞争战略应该明确出“顾客价值主张”，并据此形成战略主题，然后制定出战略方案和一系列行动方案。本单元将介绍： 一、竞争战略的类型 二、识别顾客需求 三、再造价值活动 四、提升资源与能力 五、不同战略面对的风险 六、对战略的评估,一、竞争战略的类型,竞争战略是企业在一个行业范围内如何赢得竞争优势的战略方案，由于在事业部或母子公司体制下，事业部或子公司负责着一个行业范围内的经营活动，因此着类战略也被称为业务单位战略。 在从事单一产品经营的企业中，竞争战略也可能等同于产品战略，或
2、者通过一系列产品战略表现出来； 竞争战略也可以通过一系列年度规划表现出来，需要注意，一次年度规划，甚至一个战略方案都不可能回答企业面对所有的战略课题，要突出重点。,竞争战略的架构,如果将形形色色的竞争战略理论汇集在一起，可以纳入竞争战略框架下的内容包括： 战略定位 范围、特色、逻辑，战略主题 更具体地讲，产品线宽度或深度，关键业务环节，自己动手或资源外取 重组价值链的方案 资源与能力的提升方案 顾客策略与采购策略 纵向一体化或战略联盟 竞争行动,战略定位,战略定位就是要明确企业独特的价值取向，价值取向实际上有三个重要的方面： 你准备服务什么类型的客户？ 如何满足这些客户尚未被很好地满足的需求？
3、 你会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？ 从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的 “战略主题”。企业在制定竞争战略时有必要归纳出一组战略主题，作为设计价值活动的依据。在实施战略时，明确的战略主题也可以使企业成员更容易理解并记住战略的主要内容。,例：最低总成本的价值取向,奉行成本领先战略的企业的战略主题并不仅是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。 注意成本领先与全面感知质量是相互矛盾的目标，但一些质量目标与成本目标却使一致的。比如飞机准点飞行（质量指标）可以降低赔偿顾客的费用（成本目标）。,准时提供价廉物美的产品和服务,最低成本 供应商
4、,适宜的 选择性,一贯的 高质量,快速的 供货,例：产品领先的价值取向,产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。,性能超越平凡的产品和服务,高性能产品： 速度、尺寸、重量、精度,渗透新市 场区隔,率先 上市,例：基于时间的战略,基于时间的竞争战略可以看做是产品领先战略的特殊类型。奉行这类战略的企业以打造时间优势为主要目标，价值交付系统的灵活性和反应力是竞争对手的2倍到3倍，明了顾客对这些能力的估价并制定了相应的价格，并且有一套快速行动的战
5、略，赢得顾客和竞争对手的认同。战略的关键环节在于消除内部各种延迟，以抢占先机。,快速、灵活的市场相应,灵活的批量,快速生产,快速研发,快速营销,例：完整解决方案的价值取向,向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。,提供最佳的整体解决方案,解决方案的 质量保证,快速响应顾 客要求的能力,丰富的 产品内容,顾客维系,例：系统锁定的价值取向,系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于企业
6、。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系（包括顾客可以从辅助厂家那里获得更多的价值），顾客就会更忠实于企业。,最终顾客的高转换成本 从辅助厂家获得附加价值,提供广泛选择 且方便取得,提供普遍 应用的标准,在稳定的平台 上提供创新,提供大的 顾客基群,提供易用的 平台和标准,集中一点的战略定位,在细分市场上谋取成本优势 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ 使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。 在细分市场上谋取差别化优势
7、例：一家服装公司 细分产业-城市的25-35岁的职员 产品-运动装 广告-请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告,波及效应,一些知名企业，包括沃尔玛、西南航空公司和家得宝都是成功的成本领先者。这些企业都是以集中的成本领先竞争者起家的，而在成长中逐渐在更为广阔的范围内确立了战略定位。 伊丹敬之注意到，集中的战略定位有可能在更大范围内产生效果，他将这种效应成为波及效应，并认为这是管理者应该掌握的一种管理艺术。 战略的波及效应 市场制高点、高显示度（包括价格）的产品或服务 日常管理中的波及效应,二、识别顾客需求,明确顾客价值主张的前提是准确把握顾客需求，无论差异化或是成本领先类的竞争战略，都需要把
8、握顾客需求。 虽然差异化是指与竞争对手的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现了战略机遇。,发现特殊顾客群,如果有人向你推荐用火鸡汤做成的汽水，你愿意尝一尝吗？ 有悖于直觉的新产品经常是成功的新企业的重要组成部分，而鸡汤汽水也只是琼斯汽水公司提供的众多创新性的（也是赢利的）独特产品之一。,琼斯汽水公司最初的分销战略同其产品线一样不寻常。公司把印有充满激情的标识语的冷藏柜放在溜冰场、滑雪用品商店、冲浪场、纹身和穿孔营业室、时装店和服装店的出口以及音像商店等地点。
9、随后的分销战略则要求全面攻击市场，让产品进入便利店和食品店。,从顾客价值链来识别顾客需求,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,人力资源管理 信息管理,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,人力资源管理 信息管理,波特强调，企业与顾客价值链之间存在着多重联系。,把握顾客本质需求,高档吸尘器制造商戴森公司2011年销售额突破了10亿英镑戴森公司并不进行市场调查，因为“就算询问消费者，也找不到本质功能的革新技术思路”。用户真正期望的功能就是产品的本质功能。,戴森提出的作为该公司开发方针的关键
10、词是“Different & Better”。也即通过创新来开发与现有产品存在根本差别的独有的革新技术，从而制造出具备全球更高功能的产品，由此，使用户的生活变得更加美好。 戴森公司以敏锐的眼光发现顾客的潜在不满，这使该公司大胆地把开发资源集中到本质功能成为可能。因此，戴森总是激励公司的技术人员，要对现有产品抱有不满。,顾客价值层级,顾客结合以前的经验，将产品看做是一系列特定属性和属性功效的集合，属性是达到功效(特定结果)的手段，功效是达到目标价值的手段。 从上往下看，顾客会根据其目标和意图确定在使用情境下结果的重要性，再由重要的使用结果指导顾客确定属性和属性功效的重要性。 这就是伍德罗夫提出的
11、顾客价值层级理论。需要注意，顾客价值层级是动态的。,顾客的目标和目的,使用中期望的结果,期望的产品属性 和属性表现,基于目标的满意,基于结果的满意,基于属性的满意,期望的顾客价值,顾客对期望价值的满意,顾客价值层级,该有的 都有！,就是,对!对!对! 这就是我要的,哇!帅呆了! 连这个也做 得到!,期望的需求(Expects),能说出的需求(Spokens),未说出的需求(Unspokens),惊喜的需求(Exciters),顾客价值层次（以图书馆为例）,转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯 想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助 有馆员可以帮忙找寻图书
12、资料，有整洁、吸引人的环境 收藏印刷和视听资料的建筑,未预期的 Unanticipated,基本的Basic,期望的Expected,想要的Desired,顾客需求与目标顾客,一个非常基本的问题，企业瞄准的目标顾客群稳定么？ 克里斯滕森在创新者的窘境一书中，列举了小型硬盘取代大型硬盘的例子，尽管大型硬盘的每存储单元成本最低，但之专注于顾客要求，却忽略了个人电脑取代大型电脑的趋势。 另一个例子，是在挖掘机领域，传统上是用钢缆做传动方式，而后来液压传动取代了钢缆。钢缆挖掘机力量大，工作臂长，但早期的液压传动挖掘机适合小型施工单位的需求，如挖下水管道的沟。只专注现有顾客的需求，使一批大型传统挖掘机的
13、生产厂家退出了这一领域。 在更大范围内识别顾客尚未被满足的需求，有利于识别发现战略创新的方向，“蓝海战略”理论就很强调这一点。,三、再造价值活动,根据企业的战略定位，企业需要考虑重新设计自己的价值链或价值活动体系，以图在选定的目标市场上形成竞争优势。 重新设计价值活动的基本途径有两种： 重组价值链（改变活动的内容和方式） 控制成本或特色驱动因素（不改变活动内容，但进一步提高活动的效率）,例：惠普公司的价值链再造,二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。 实施“专业化”的决定是由于以下原因: 缺乏竞争力; 需要投资。 希望将资本投入到其他领域。 抵消哑铃型企业带来的威胁。 “专业化
14、”的实现途径 一系列制造还是购买的决策。 实际的垂直一体化的决策。 2000年惠普的资源外取策略，供应链管理,例：改变价值活动,英伟达：缩短开发周期 研发活动采用特殊组织方式，三个组相继投入研发，表面上看，18个月的开发周期被缩短到6个月 开发用于芯片设计的分析和仿真系统，能够及时修正错误，明显缩短纠正设计差错所造成的延迟 7-11：信息收集机制 从便利店经历和雇员那里收集消费者偏好的信息，由于日本消费者喜新厌旧，7-11就根据顾客偏好变化不断更换一些商品品牌（如如饮料，每年更换率70%） 宜家：价值活动高效且环环相扣 把自行设计、产品目录宣传（顾客自行组装）和供应链很好地结合起来，环环相扣，
15、使对手难以模仿。,价值链上的成本驱动因素,1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力利用方式； 4. 价值链内价值活动之间的相互联系； 5.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 6.价值链的横向相互联系； 7. 内部政策：例如，强调简化产品功能； 8. 时机的选择； 9. 地理位置； 10. 政府政策等一般环境因素。 阅读或观看：戈恩之子，成本杀手,战略草案的形成,独特性来源与驱动因素,价值链上的每一项活动都可能成为特色的来源，其驱动因素则与成本驱动因素相似，包括： （一）内部政策与时机 （二）价值链之间的协同 价值链内的联系； 纵向联系与纵向一体化程度； 经营单位之间的关系。
16、 （三）价值链特性 学习；规模。 （四）政治性因素与位置。,顾客的采购标准,用户采购标准 = 用户的使用标准 + 用户的信号标准 使用标准用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。 信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。,用户采购标准与驱动因素,差别化战略的误区： 没有意义的差别化，把差别化混同于高档化，只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。,可口可乐的行销三金律（Three Golden Rules of Marketing）,Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌领导品牌） Availability (买得到)：within your arms reach，建立广泛的贩售点。 Affordability(买得起
