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1、管理能力和领导者的培养： 承诺与执行,柯达的现状,影像领域的全球领导者 在超过160个国家超过7万名员工 2002年的收入：128亿美元 生产基地: 美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国. 柯达在世界上几乎每个国家的各类影像产品领域享有优势.,在20个国家有运营 10,000 位员工 60 个办事处 14 个生产基地 13,000 个快速冲印店 在所有柯达产品的市场上占据份额第一,大亚洲区,柯达在中国,5000 位员工 30 个办事处 6 个生产工厂 8600个快速冲印店 2000个柯达指定彩扩收件网络 在所有柯达产品的市场上占据份额第一,柯达的关键业务领域,民用摄影,
2、专业影像,医疗影像,数码影像,娱乐影像,文档影像,领导力开发,其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序 执行能力造成了结果的巨大差异! 能力开发和激励的执行层面 一流的执行包括 简洁化 关注外界环境 纪律 以增长为目标 并非特别地与众不同 为获取竞争优势而必须是可以分别实施 关键不是做什么，而是为什么做以及怎么做.,柯达的价值观 : 最核心的期望,尊重个人 正直不阿 相互信任 信誉至上 自强不息 论绩嘉奖,执行,以变应变 眼光向外 洞悉全局 沟通信息 鼓舞士气 争做赢家 恪守价值观 注重增长 推动变革,纪律,简洁化,关注外界环境,高级管理层层面,关注和承诺,Dan Carp 对领导力的发展 提
3、出了新的期望,“领导能力是我们面对的最关键挑战之一。我需要依靠大家（高管层和中层经理）来帮我推动市场导向的领导力开发。.” Dan Carp, 在卓越领导力发展计划启动的仪式上对集团执行官们的讲话 (2001年4月2日),管理层的选择和任命,GOLD Process: 全球人才库 Excel Process: 领导人选拔计划 全球领导力论坛: 高层之间的交流 (注：GOLD Process和Excel Process均为柯达公司领导人选拔培养计划的名称）,12,GOLD Agenda,促进不同业务部门管理层的流动 相应的评估 对关键区域职务继任安排的总结 SPG 继任者 早期职业规划和人才多元
4、化 发展规划总结,表,2.,(,机构,名称,),R,ELATIVE,L,EADERSHIP,A,SSESSMENT FOR,I,NCUMBENT,D,IRECT,R,EPORTS,执行,1C,1B,(combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A),1A,(combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A),2C,2B,2A,(comb,ined 20% maximum for 1A, 1B & 2A),增长所需的领导能力,3C,(10% Minimum),3B,3A,Position names in the appropriate box
5、to reflect performance & leadership competencies,relative to others,.,Do not include Individua,l Contributors (e.g. Patent Attorneys, SRAs, STAs).,Italicize diverse (Female, U.S. Minority and Local National) executives.,Asterisk (*) executives who have moved into or out of the Top 20% this year.,伊斯曼
6、柯达,机密,/,本文件限制流通,ION,领导人选拔: Excel Process,领导人选拔流程： “试金石” 对价值观和领导能力360度的评估 领导多样化和包容性 发展他人的领导能力 商业远见,试金石: 举例说明,通过价值观来引导 此人: 1. 对员工和个人始终尊重和关心. 2. 积极为他人提供能力发展的机会. 3. 与他人交往中表现出高度的个人的诚信和正直. 适应力 此人: 1. 有效地平衡内外部的业务需求相互冲突的重点. 2. 在不确定和变化的业务环境中进行清晰的指导. 关注外界环境 此人: 1. 理解业务的外部环境并了解其他公司的运作情况. 2. 洞察竞争力量对比和战略. 大局观 此人
7、: 1. 对业务持有长期的大局观. 2. 业务决策时考虑对柯达公司整体而言的最佳方案.,Excel: 在线的业绩记录过程,发展领导能力:,沟通和传达期望: 全球领导力论坛,柯达全球的高层领导人一年两次用两天的时间讨论和规划领导力 强调和传达关键的信息和高层的承诺 传达至每个国家: 例如. 中国管理团队会议,举例说明:中国管理团队会议,传达和强调总部的期望 庆贺已取得的成就 建立团队精神和制胜为上的文化 使领导能力具体化，清晰可见 言传身教 将会议精神及时向下层层传达,管理层面,关注和承诺,关注管理阶层,通过Gold process进行选拔和沟通 跨国调动人员的角色和本地化 第一线的经理管理者的
8、支持 指导 反馈 沟通,21,地区性 GOLD Process: 跨越部门和职能的人才流动,战略-人才和发展机遇无边界。 加速人才成长的措施： 推动人才在不同职能部门间的流动，给予极具潜力的人才以挑战性的职务安排，提供跨部门的导师指导使之能够站在更高的层面上并从多个不同角度看待问题，等等。,22,跨越部门和职能的人才流动,过程: 在年度亚太区管理层会议上，由各个部门提名本部门最具有发展潜力的人才。 为其指定来自其他部门/职能的亚太区领导人培养计划的导师 年中，由亚太区业务领导人、区域总裁及人力资源副总裁对其进行“试金石”评估，并确定其未来的发展方向和相应的职业规划 向区域领导层和职能/部门管理
9、层推荐 年终，由人力资源部门联合区域总裁、人力资源副总裁及业务部门总经理对其一年来的成长作出评价，并制定进一步的规划,23,跨越部门和职能的人才流动,富有成效的亚太区人力资源体系使得人才畅流无阻 同一个国家/区域，所有业务部门和职能部门不同级别的收入差异遵循相同的标准，除非有来自于市场变动导致的原因 所有员工都存在收入差异 同一个国家/区域，晋级标准保持一致 跨部门的工作需求信息是充分透明的，同时人才流动也得到各个部门管理层的大力支持,24,关于向大亚洲地区的外派人员,评论: 经常性地和亚太区总裁、人力资源总监以及全球的业务部门进行回顾并讨论继任者的培养和外派人员的归国事宜. 讨论的问题: 职
10、务的本地化 员工的本地化 外派人员的归国 培养本地的继任者 怎样根据本地需求设置相应的职位? 来自于香港和台湾的人员目前职务的本地化已经列入3年规划,* 在积极推动人才本地化进程的同时, 我们依然小心谨慎以避免本地化过快的负面效应，同时也避免出现本地人才短缺的情况.,第一线的领导能力发展举措,第一线的领导力体系是柯达卓越领导力体系的一部分; 是一个全公司的举措，用于发展各个层级的领导者. 由 Dan Carp在2001年启动该计划 一个全球的小组在2002年成立，以建立一个发展第一线（最初级）经理人领导能力的新模式. 这个举措被称为第一线的领导力体系(FLES),什么是第一线的领导力体系？,第
11、一线的领导力体系具有对管理者绩效产生推动作用的8个部分. 这8个部分是: 清晰明确的要求和期待 (为增长所需的能力) 有效地选择管理者 领导力评估 学习和发展 绩效管理 支持机制 岗位设计 评估,增长所要求的领导能力,以下是在公司各阶层的领导者都应该具备的关键能力 依照价值观来领导 大局观 有效沟通 推动并管理变革 传播信心 适应能力强 关注增长 获胜的动力 关注外界环境,第一线的领导力体系公司的最低要求,在 2003年，公司贯彻实施第一线领导力体系的下列最低要求 潜在的管理者 了解“增长所需的领导能力” 了解并学习管理者的工作角色和职责 进行自我评估来确定对领导角色的适应和准备就绪的状态 新
12、的管理者 一个正式的支持系统 (经验少于1年) 学习“增长所需的领导能力” 学习如何创造一个包容性的工作环境 有经验的管理者 学习“增长所需的领导能力” (1年或1年以上的管理经验) 360 度的领导能力评估,导师制度,通过下列方式来加速柯达大亚洲区未来领导人的培养和发展: 围绕组织的文化提供职业生涯的了解和建议, 和管理高层的交流, 人际能力和领导能力的发展. 保持工作环境的开放以确保发掘每一个高潜力的人才 对建议的来源进行保密，并激励他们解决和处理好和工作相关的事务 作为优秀的领导力实践和柯达价值观的一种角色模式,亚太区导师制度,主要针对那些最具潜力，被视为潜在地区/业务部门/职能单位首脑
13、继承者的人才 导师在不同地区间流动以便更好地指导不同的业务/职能部门 由业务/职能部门推荐候选人并规划其职业目标 自愿/“学生”导向的流程 (请进行讨论) 从组织上给予足够的关注 亚太区领导人才培养计划的导师多达30-40人 各国的领导人才培养计划导师也多达30-40人 （如，中国）,导师制度 指导原则,自愿为基础的一项制度， 以“学生”为导向 导师并非“学生”的直系线上的管理者 理想的导师应该来自于组织的另外一部分 导师必须值得信赖、是一个优秀的教练，并且能够进行指导 导师应该运用最佳的判断并使“学生”明确何种信息将会和“学生”的直接经理进行沟通 指导的年限 2 年,过程,预先告知导师相关的
14、信息 “学生”收到关于导师信息的信件 “学生”收到并填写简易的表明个人志向的表格 导师和“学生”第一次会面, 评估个人志向，规划个人发展计划 ，并依据讨论结果制订大纲 此后，“学生”安排会见的日程,衡量成功的尺度,下列指标将被用于评估指导的成功与否: 不仅针对导师和“学生”进行导师制度本身的调查，也对他们对柯达的满意度可离开公司的可能性的调查 那些被指导过的员工和没被指导的员工的挽留成功率比较 那些被指导过的员工和没被指导的员工被提升的比例比较 在第年底要有个地区性关键职务的继任后选人,关于调查,向经理们提供反馈信息，以了解他们员工作为一个整体对自身待遇的感受和对为柯达工作的感受 匿名 在线,
15、“员工与领导人会见计划”,领导人将定期/不定期与来自各个业务/职能部门的员工进行沟通 对业务/职能进行描述 职务和机会的各种类型 这位经理的要求和他/她的管理哲学，以及对追求卓越的承诺 对跨组织部门调动的承诺,员工,关注和承诺,员工为自我的发展负责,员工个人发展计划 导师指导 在线学习 将柯达的价值观整合进业绩评估 (包括持续地提高),定级人才的特别制度安排,高级人才交流活动 特殊的学习机会 特殊的奖励和认可,成果,现在除了中国以外所有国家的管理负责人都已经实现了本地化 无锡的总经理实现了本地化，下一个则是汕头的工厂 上海数码相机工厂的总经理实现了本地化 向中国外派的外籍人员数量减了大半，并继续在减少 将来自台湾和香港人员担任的职务进行本地化,总结,众多的跨国公司的方法模式其实差别不大 差别在于如何执行 承诺、奉献和专注造就有效的执行 需要组织所有层级的投入 关键不在你做些什么，而是 怎么去做.,
