社会系统与组织文化概述

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1、1,组织行为学 4 社会系统与组织文化,2,在跨文化的管理中，差异是一种潜力巨大同时又很难控制的人力资源。 Magoroh Maruyama,3,组织文化的作用 Herman Miller公司是生产办公家具的大型企业，这里的员工努力工作，产品设计精良、质量上乘。但使它更为尽人皆知的是其独特的组织文化。其三个重要特色是： 招聘考核：在招聘时对应聘者进行全面考核，考察他们各方面的性格以及与人相处的能力。 团队建设：员工组成不同的工作团队，团队的领导者和成员之间每年要进行两次双向评估。如果员工作出突出贡献，比如提出降低成本的生产建议，就有资格获得季度奖金。 建立契约：文化的真正精华在于整个公司在最高

2、管理层和所有员工之间建立一种契约。在这个契约中，公司主张共享价值观、理想、目标、对所有人的尊重。 Herman Miller公司连续在全美“最受人景仰的公司”的评选中位列前5%。,4,1、社会系统的概念 社会系统就是指在交往过程中形成的人际关系的网络。 无论多么小的组织，都是一种社会系统.,5,1.1 社会均衡 在一个社会系统中，如果相互关联的各个部分都处于动态的工作平衡状态，这个系统是社会均衡的。 均衡是一个动态的概念，而不是静止的。对于一个社会系统而言，变化和运动是永恒的。,6,1-2 组织理论,切斯特尔巴纳德（Chester Barnard）的管理者的作用，把正式组织定义为：一个由两人或

3、更多人组成的有意识地协同工作的系统。 人是关键，而不是结构图中的矩形。 人的行为协作是组织的功能前提。,7,1-2-1 组织理论：开放式系统,开放系统将外部环境视为重要输入的来源，组织的边界对外部环境是可透过性的。 简单开放式系统包括输入、转换过程及输出。,8,1-2-1 组织理论：开放式系统,新的系统思想以组织学习的方式重新出现。,彼得圣吉：今天，组织中的人们需要更好的信息系统，以便知道整个系统的情况。,9,1-2-2 组织的信息加工系统,三个假设 组织是开放式系统，面对外部和内部的不确定性。 组织结构的一个基本功能是，创建最合适的工作单元的配置。在此，组织就是一个信息加工系统。 亚单元之间

4、存在不同程度的区别（不同的时间观念、目标、技术，等等,10,1-2-3 组织的权变和生态理论,权变理论是能动性的，认为环境与特定的组织结构是相关的，强调组织设计如何调节以适应内部环境（如工作技术和过程）和外部环境（如信息技术包括因特网，和全球化）。,11,1-2-4 组织学习,学习型组织的概念最早始于克里斯阿吉里斯 （Chris Argyris）等的开创性工作： 1单回路学习（single-loop learning）包括改进组织的能力去完成既定目标。在单回路学习中，组织的学习不需要组织的基本假设的重大改变。 2双回路学习（double-loop learning）重新评价组织目标的性质以及围

5、绕着目标的价值和信念的性质。这种学习包括改变组织的文化。重要的是，双回路学习还包括组织去学习如何学习。,12,1-2-4 组织学习,彼得圣吉等从系统论角度描绘学习型组织： 适应性学习（adaptive learning）：相对简单，是学习型组织的第一步适应环境的变化，但在基本设想、文化价值和组织结果之中遇到缺乏创新。 创造性学习（generative learning）：包括创造和革新，不仅仅适应环境变化，而且走在变化之前甚至预期变化的发生。创造的过程引导组织经验的彻底重构，并引导组织从这个过程中学习。,13,1-3 现代组织设计,扁平化 网络设计 虚拟组织,14,1-3-1 扁平化,麦肯锡的

6、顾问Frank Ostroff和Douglas Smith提出了扁平化组织设计的指导原则： 组织围绕过程而不是传统职能运转 等级制被打破 用团队管理每件事 顾客驱动绩效 奖励团队协作 与供应商和顾客的接触最大化 全体员工都需要知情并接受训练,15,1-3-2 网络设计,迈尔斯（Miles）和斯诺（Snow）提出了动力网络（dynamic network）： “不分层级、具有高度的灵活性、由市场机制而非行政程序控制，公司根据它们的核心职能在商业价值链上排列自己，通过战略联合和外包来获取补充资源。” 塔伯斯科特（Tapscott）和卡斯顿（Caston）指出： 网络组织“建立在合作、多学科的团队和

7、商务基础之上，在整个企业中形成网络。它是一个模块组件式的组织建筑，商业团队作为委托人和服务者的功能在其中运转。”,16,1-3-3 虚拟组织,虚拟组织是开拓快速变化机会的公司聚集在一起所组成的临时网络。 虚拟组织要求一个强大的信息技术平台，使自己的能力看起来比实际能力更大。,17,1.4 经济契约和心理契约,员工加入组织时，实际上已经与组织签定了一份心理契约。 经济契约描述的是一种交换关系，员工付出时间、才智和能力，得到工薪和适当的工作环境。 心理契约则是经济契约的一种补充，对员工心理方面的参与作出了一些规定：向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力，作为交换，向该社会系统也要求一些非物质

8、的报酬，如工作的安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、与同事之间的友谊以及自我发展、自我实现的机会等等。,18,心理契约具有更大的行为约束力、持久力、回报力,经济契约与心理契约,19,2、社会文化 社会文化实际上就是某个社会中人们公认的传统的社会性的行为。,20,2.1 文化的多样性 任何组织内的员工都会自发组成各种不同的小圈子，形成不同的亚文化。 生产部门与研究中心的差异,21,2.2 社会文化价值观 2.2.1 工作伦理 有很多种文化都强调工作，认为工作是人生中最有意义，也最能实现自我的活动。 工作伦理是指人们将工作视为自己人生中最重要的目标之一，以工作为乐趣，对组织和组织目标充满了责任感。

9、,22,2.2.2 社会责任 社会责任是指：组织应该认识到它们的行为将对全社会产生重大的影响，组织应该尽一切努力来考察这些影响，并采取行动来调节这些影响。,23,Fortune杂志每年从300多个企业中评选“最受人敬仰的公司”，评价标准之一是“对社区和环境保护的责任”。Merck，Rubbermaid，Procter&Gamble，Wal-Mart，PepsiCo，Coca-Cola，3M等公司每年都在这方面受到好评。 社会责任对组织的影响是非常显著的。比如说，越来越多的组织在决策过程中，开始采用社会经济模式，不仅从传统的经济和技术角度来评价某个项目，还同时考虑项目带来的社会收益和成本。它们以

10、更为全面的观点来考察自己在社会系统中的角色，他们开始认识到，自己的生存和发展要依赖于整个社会。,24,3、角色 角色指某个人在与他人交往时应该采取，并且能被他人预期到的行为模式。 角色反映了人在社会系统中的地位，以及他的权利和义务、特权和责任。 在人际交往中，每个人都需要预期他人的行为，角色在这时起到了决定性的作用。,25,3.1 角色冲突 当不同的人对某个角色的期望或觉察不一致时，扮演这个角色的人就面临着角色冲突：他很难同时实现所有的期望。 部门内外 公司内外 家庭与公司,26,3.2 角色模糊 当组织对某个角色的规定不明确，或者根本就没有规定时，就存在角色模糊的问题，扮演这个角色的人对自己

11、应该做什么是不明确的。 当角色冲突和角色模糊并存时，员工的工作满意程度会下降，工作绩效也不可能理想。,27,从计划经济转为市场经济： 往往具有很大的任务模糊性，这往往也使人体验到角色模糊性,28,4、地位 地位指一个人在某个群体中从属的社会等级，反映一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度。 自从人类文明出现以来，有人群的地方，就有地位差别； 所有的个体都是通过一定的地位关系联系成群体的，所以，群体又是一个地位系统，或者叫等级系统，它反映人与人之间的等级关系。,29,4.1 地位象征 地位象征是指附属于人或工作场所的一些外在的可见的事物，它们反映一个人的社会等级。 地位象征是地位体系的体现。

12、有哪些地位象征？,30,4.2 决定地位的重要因素,31,5、组织文化 指组织成员公认的信仰、价值观和行为准则等一整套概念。 它可能是由组织的核心管理层有意识地创造的，也有可能是随着组织的发展自然出现的。 组织文化是员工工作环境的核心。 它看不见、摸不着，象空气一样，以没有形体的形式存在，围绕着我们而且作用卓著。,32,优秀组织文化的特征 Collins和Porras研究了多个行业中十八个“常青”企业，编写了Built to Last。对照可比性企业，这些有远见的企业都一致性地拥有某种令人崇拜的文化，在这种环境中，员工都热忱地相信自己是在一个很“特别”地方工作。尤其是这些富有愿景的公司的文化都

13、：,以挑战性的目标、有目的的改革和不断的自我完善刺激进步 鼓励尝试，包容失误 承认事物的矛盾性，屏弃“非此即彼”的思维方式 将核心价值观转化为目标、策略和具体操作，从而创造协力合作 通过内部提拔来培养自己的新的管理层,33,有差异的 稳定 模糊 象征性的 没有最好的,整合而成 被接受 最高管理层的反映 亚文化 作用大小不同,组织文化的特点,34,最普遍认同的组织文化的内容特性,1观察到的行为规则（observed behavioral regularities） 当组织成员和其他人互动时，他们使用共同的语言、行话以及与尊重和举止相关的仪式。 2规范（norms）现有行为标准，包括对工作量的指导

14、方针。在许多组织中以“不要做得太多，也不要做得太少”的形式传下来。 3支配性的价值观（dominant values） 组织提倡一些主要的价值观并希望它的成员认同它们。典型的例子是高质量、少旷工和高效能。 4哲学（philosophy） 有专门的政策阐明组织在关于如何对待员工和顾客方面的信念。 5章程（rules） 存在着与在组织中生活相关的严格的指导方针。新来者必须学习这些“内幕”，以便有充分的资格被接受为这个团体的成员。 6组织的氛围（organizational climate） 它是一种整体性的感觉，由组织的外在表象、成员互动的方式、成员与客户或组织之外的其他人交往的方式所传达。,35

15、,文化的一致性,所有的组织都有一个文化 没有文化也是一种文化 文化有主导文化（更普遍地认同的核心价值体系）和亚文化（只是其中某些群体认同和拥有的）,36,主导文化举例,西南航空的价值观，如：勤奋工作、对公司忠诚、为顾客服务；在工作中享受乐趣；为顾客做所有事。 在惠普，大多数员工参与对产品创新性、产品质量以及对顾客需要的回应的关注。 在沃尔玛，合作者（即员工）参与对客户服务、勤奋工作、公司忠诚的关注。 在迪斯尼：员工是在表演而不是在工作；穿着演出服而不是制服；在前台或后台，而不是在职位上或工作站里；雇佣的是成员，而不是雇员。“迪斯尼为人们制造欢乐！”,37,通过社会化维持文化,精心筛选员工 安排工作 掌握工作 测评并奖励表现 服从重要的价值观 强化事迹和传奇 表扬和提升,38,文化可以被改变吗？ 对九家著名的公司联邦快递（Federal Express）、强生（Johnson &Johnson）、3M、AT&T、Corning、杜邦（Du Pont）、福特（Ford）、IBM和Motolola的组织文化进行的调查表明，可以。,39,组织文化之改变方法的有效性,40,完,