组织设计培训教材9

《组织设计培训教材9》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计培训教材9（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第六章 组织,组织工作 组织的基本问题 部门化 人员的配备,广东外语外贸大学 董俊武 博士,组织工作的重要性,三个和尚没水吃-三个臭皮匠，胜过诸葛亮 通过组织工作，形成整体力量的汇聚和放大效应，从而保证组织目标与战略的实现。 案例：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说

2、要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,操作工,车间主任,勤杂工,服务工,一、组织概述,（一）组织设计的任务 职务设计与分析：设计与确定组织内从事具

3、体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。 部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。 结构的形成 组织设计工作的结果：组织结构图，职务说明书,一、组织概述,（二）组织的定义 名词形式：组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。 动词形式：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。,一、组织概述,（三）组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合 权责对等的原则 统一指挥的原则,权力与责任,权力支配资源的能

4、力 责任对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力 权力责任:滥用权力,交学费 责任权力:巧妇难做无米之炊,统一指挥,含义： 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.,一、组织概述,（四）组织设计的影响因素分析 经营环境对企业

5、组织设计的影响 经营战略对企业组织设计的影响 技术及其变化对企业组织设计的影响 企业发展阶段与规模对组织设计的影响,二、组织的基本问题,（一）管理层次与管理幅度 管理幅度也叫控制幅度/管理跨度，指一个人直接管理的下级人数。 管理层次从最高管理者到基层管理者所经历的层次。,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,管理幅度与管理层次,幅度：16；操作人员4096 管理者：273 管理层次：3,幅度：4；操作人员4096 管理者：1365 管理层次：6,塔尖式结构 扁平型结构,管理层次多 管理人员多，管理费用高 信息传递慢 信息易扭曲和失真 指导下属时间多 监控有力,管理层次少 管理人员

6、少，管理费用低 信息传递快 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力,据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：,营长对值班军官：明晚大约 8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象，如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。 值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现，如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。 连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现，如果操场上下雨，营长将下达另

7、一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次！ 排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事，如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。 班长对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那“彗星“牌汽车，经过操场前往礼堂。,影响管理幅度的因素,工作能力： 管理者与被管理者的能力 工作内容与性质： 主管所处的管理层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 工作条件： 助手配备情况； 信息手段配备情况； 工作地点的相近性。 工作环境,二、组织的基本问题,（二）集权与分权 集权：趋向把较多和较大的决策权

8、集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。 分权：趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。 集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。,你的权力倾向如何？,你的权力倾向如何？,成果与检测,这项测试是用来计算你的马基雅维主义分数。为了求出你的得分，合计你10个问题的全部分数。美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行了测试，发现国民的平均得分为25分，采用马氏测试的研究结果表明，男性比女性更具有马氏倾向；老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。,影响集

9、权和分权程度的主要因素,经营环境条件和业务活动性质 组织的规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质 对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况 组织的历史和领导者个性的影响,集权的重要性 指挥统一 决策迅速 有利于加强控制 过度集权的弊端 影响决策质量和速度 降低组织适应能力 高层管理者陷入日常事务 影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养,授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 减轻领导工作负担 可调动下属的积极性 法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。 授权的优缺点,谨

10、慎“反授权”,来自领导方面的原因： 缺乏授权的经验和气度 宁肯自己多干也不愿授权下属 对下属不够信任，非得亲自动手才踏实 担心大权旁落 喜欢搞个人主义, 对反授权来者不拒 来自下属方面的原因： 下属不求有功但求无过 缺乏应有的自信心和必要的工作能力 害怕风险，害怕失败 投机讨好，事无巨细都向领导请示，以示尊重。,防止“越权”,“越权”架空上级 先斩后奏 斩也不奏 设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻 越级请示汇报,授权的六个层次,告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策； 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动 让我了解你

11、希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系,二、组织的基本问题,（三）正式组织与非正式组织 正式组织：经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 非正式组织：是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。 （工作性质相近；社会地位相当；对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同；性格、业余爱好相似；感情相投。 ）,非正式组织与正式组织的区别,非正式组

12、织的影响,积极作用：为职工提供在正式组织中难以得到的心理需要的满足；创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。,二、组织的基本问题,（四）直线与参谋 直线关系：是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。 参谋关系：是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。 直线与参谋在实现组织目标中的作用

13、不同。直线机构对组织目标的实现负有直接责任，参谋机构协助直线人员工作。 二者的关系可概括为“直线命令，参谋建议”,直线与参谋的矛盾,保持了命令统一性，但未发挥参谋的作用； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则。,发挥参谋人员的作用 明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系，相互尊重与配合； 授予参谋人员必要的职能权力，提高其积极性； 为参谋人员提供必要的信息； 授予参谋人员和部门越级报告权。 总之，参谋“不能越权”，直线应尊重参谋。,巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，

14、因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，“她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,巴恩斯医院,“昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花

15、一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？“,讨论,1有人越权行事了吗？ 2是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？ 3这个故事中，我发现了什么问题？,三、部门化,职能部门化 流程部门化 产品部门化,按职能和业

16、务划分横向部门的组织系统,按过程部门化划分横向系统的组织系统,产品部门化组织系统,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品B,产品A,产品C,产品D,生产,工程,会计,销售,生产,工程,会计,销售,混合部门化组织系统,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品B,产品A,顾客D,顾客E,顾客F,区域G,区域H,区域I,生产,销售,财务,四、组织结构的基本形式,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制,直线制,1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用 适用于小型组织。,直线制组织结构形式,职能制,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3缺点 破坏统一指挥原则。