管理组织设计

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1、2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,1,第七章 组织 第一节 组织与组织设计,一、组织设计的必要性 劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,2,二、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权

2、，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制任务说明书。 组织结构： 组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,3,1复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。 2正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 3集权化：集权化是指组织在决策时正式权力

3、在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,4,组织结构设计的内容,部门划分横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构,2

4、019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,5,（二）组织设计的原则,1、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。 1）目标统一：分目标服从总体目标，个人目标服从组织目标；总（主要）目标的制定应能明确地分解，组织目标与个人目标应尽可能相融。 2）指挥统一：个人只对一个上级汇报工作，并直接接受其命令。 （不统一的结果：多头指挥“分贝制”）,2019年8月20日星期二4时26分3

5、8秒,科学史与科技管理系 成小平,6,2、控制幅度原则,管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。 高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与

6、科技管理系 成小平,7,3、权责对等原则,权力责任利益 4、柔性经济原则（留有余地） 现有的组织结构环境的未来变化自主权 强调组织权力的统一,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,8,第二节 组织的部门化,组织部门化： 把按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,9,一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 二、组

7、织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 职能部门化就是按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,10,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,财务经理,生产经理,营销经理,采购经理,研发经理,职能部门化,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,11,职能部门化的优缺点,1、优点： （1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效管理组织的基本活动。 （2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动

8、员工的学习积极性。 （3）简化了培训，强化了控制，最终有利于管理目标的实现。 2、缺点： （1）由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。 （2）可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。 （3）不利于高级管理人员的全面培养和提高。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,12,（二）产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,13,总经理,人事部,总

9、经理办公室,法律事务部,财务部,供应部经理,营销经理,生产经理,研发部,A产品代理,B产品代理,财务经理,产品或服务部门化,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,14,产品或服务部门化优缺点： 优点： 1、各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的水平。 2、为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 1、企业需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各个部门。 2、存在本位主义的倾向 3、监督成本的增加,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,15,（三）地域部门化 地域部门化就是按照地域的分

10、散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点： 1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 2、地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策。 3、通过在当地招募职能部门人员，可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，也可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，减少了许多不确定性。 缺点： 1、企业所需的能够派往各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制。 2、职能机构设置重叠而导致管理成本过高。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,16,总经理,人事部,财务部,法律部,中国市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,日本市场部,韩国市

11、场部,地域部门化,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,17,地域结构,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,18,（四）顾客部门化 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,19,顾客部门化的优缺点： 优点： 1、企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种需求，同时能有效获得用户的反馈，有利于企业不断改进自己的工作。 2、企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 缺点： 1、可能会

12、增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾与冲突。 2、顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,20,（五）流程部门化 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。,总经理,人事部,财务部,燃煤部,生产部,送配电部,维修部,发电机部,锅炉部,气轮机部,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,21,流程部门化的优缺点 优点： 1、组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容

13、易取得较明显的集合优势。 2、简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围。 缺点： 1、部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突 2、权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,22,总经理,采购部,生产部,销售部,财务部,技术部,总经理,炼油,勘探,规划,钻井,采油,总经理,冰箱事业部,空调事业部,洗衣机事业部,电视机事业部,照明事业部,总经理,欧洲事业部,总经理,拉丁事业部,北美事业部,亚太事业部,中东事业部,商业客户部,流动客户部,大客户部,职能部门化,流程部门化,产品部门化,区域部门

14、化,顾客部门化,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,23,各种部门划分方法的优点和缺点,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,24,第三节 组织的层级化,组织的层级化是指组织在纵向结构设计需要确定层级数目和有效的管理幅度。 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 组织的层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。 管理宽度（Span of Management）：也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理的下属人员的数目。,2019年8月20日星期二

15、4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,25,乙,甲,丙,管理幅度2,管理幅度3,管理幅度5,管理幅度与组织层次,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,26,3,1,5,1,2,3,4,2,6,7,竖直结构,扁平结构,7.3管理幅度与组织层次,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,27,管理层次与管理宽度的关系,扁平式结构：宽度大，层次少 直式结构：宽度小，层次多,Top Manager,1,2,3,4,5,1,2,3,1,2,1,2,Top Manager,. 管理幅度：一人管几个下属 组织层次:组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分 的等级数。 现代：扁平型；幅度大，层次少 古典：锥型 幅度小，层次多,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,28,扁平化管理层削减缩短指挥链扩大管理幅度,组织设计的扁平化趋势,7.3管理幅度与组织层次,2019年8月20日星期二4时26分38秒,科学史与科技管理系 成小平,29,(二）管理幅度设计的影响因素,1、管理工作的内容和性质：简繁，相似性，频率 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况