卓越领导力与高效能执行力塑造讲义

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1、1,塑造卓越领导力与高效能执行力,2,差 距,张瑞敏 江广营,某些执行理论家,实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行,差距是明显的,“理论是灰色的”,3,差 距,将理论赋予实践的 执行功力和思维,张瑞敏 江广营,某些执行理论型博士,“实践出真知”,差距的本质是这样的,4,为什么学习本课程,激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密“人性的本质与管理的价值取向和

2、方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。,5,谁应该学习本课,企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师,6,通过本课程将掌握到,最高效执行的流程四大流程 最有力的激励机制三大法则 最简单的执行策略十字策略 颠覆现行管理悖论九大变革 最有力的战略武器强势文化 最清晰的工作管理执行四意识 最简洁的执行方针执行四步骤 企业文化建设六大机制,7,培训方式,案例分析 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与,8,第一部分：现象与本质,核心内容 问题比答案更重要执行为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完

3、美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？ 认知比事实更重要 成败案例自我测评,9,案例分析练习辅导,经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你你到财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？,10,先确定问题,问题比答案更重要。 给问题定位

4、 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？,11,要效果，不要借口,有效的处罚,12,执行为什么不力？,想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； ,13,差 距,三基问题,跨国公司,中国企业,“基本功的差距”,差距的本质是这样的,14,解决问题的思路,问题比答案更重要。 答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。,15,简单的，为什么做不好？,为什么工作目的是什么？ 一问三不知应知？应会？应做？ 基本的职位意识责任心在那里？ 基本的团队意识协作精神如何体现？ 沟通

5、与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ ,16,善者善从错误中获得智慧,一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。 如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。 微软执行副总裁 迈克尔迈普斯 行有不顺，反求诸己 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 老子,17,领导,18,兵随将转，无不可用之才,干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众,19,改善心智模式,在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己,20,官之初，性本“从”,21,优秀是

6、卓越的大敌,22,六大常见问题,嘴高手低只知其理、不善其行 不善始善终、虎头蛇尾 敷衍、拖沓、松散、马虎 无事生非、做负效劳动 做不到位、做事总是欠缺一点 “三胡”现象-胡弄、胡干、胡说,23,在管理推进中：错比对更重要,经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 美国田纳西银行前总经理L特利,24,优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌,只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师,25,26,成绩归队员，失误归自己,27,会做，为什么做不好？,完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是

7、什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？ 只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理,28,内在上想好=求发展,而行为上总是相反,想法与做法为什么对抗？,29,是什么原因？ 让我们看不到问题的本质,30,会做，为什么做不好？,完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？ 只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理,31,第二部分： 执行之术,核心内容： 心态决定一切什么决定心态呢？

8、成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题3种措施 （解决之道） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天5个必须 （修炼之道） 执行4意识、执行4步骤 （成功之道） 习惯人力的第一资源（塑造之道）,32,人的精神支柱是面子 鲁迅,33,34,企业如何走向灾难的？,问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题企业死了！,35,36,37,问题数人观念树立正确的观念 复审,敢于面对问题的本质,有事就找人 没有不对的事 只有不对的人,38,找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决决不放过,发现问题三不放过,39,

9、解决问题三种措施,紧急措施： 过渡措施： 根治措施：,40,解决问题的三步曲,现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。,41,第三部分： 执行之力,核心内容： 经典的一定是简单的简单的背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的8+1行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的,42,如何抓小事,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲

10、。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,43,细节是认真的态度,“小事成就大事，细节成就完美。” 戴伟帕卡德 “成功是细节之子。” 哈维费尔斯通 “在艺术的境界里，细节就是上帝。” 米开朗基罗,44,向案例学习 比向理论学习更重要,向经验借鉴意识,向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 达芬奇,45,全息而彻底地沟通沟通魔术,案例解决了 沟通的人性障碍,46,理解 参与 投入,挖掘潜力,快乐 激情 主动

11、,47,什么决定员工的自觉？,企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。,48,“做”与“管”的哲学,变人的劣根性为积极性的魔方,闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,不在于做，而在于变,50,C,惟有效能至上主义者持续强胜

12、,效果,效率,效能,A,B,51,人人都是管理=没有被管理者,人人 都管事,事事 有人管,管事 凭效果,管人 凭考核,标准 不走样,目标 可实现,工作 有激情,52,执行4的意识 执行意识16字,全力以赴 专家意识 细节功夫 到位理念,53,执行四步骤 执行16字口诀,一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位,如何干好？（办法）,54,日清工作方法模型,区域日清 七项内容,职能管理 九要素,横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理,D,P,C,A,55,日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作

13、必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。,56,日清的操作形式,按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表） 3E卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）,57,岗位职责书,编制： 审核： 批准：,58,业务指导书,编制： 审核： 批准：,59,日清表,姓名： 部门： 年 月 日,60,解决系统中老大难问题,老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析,61,老大难问题的确定,主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以前用多种方法

14、一直未能解决,62,对老大难问题的具体分析,用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实,63,对老大难问题中人的问题分析,1）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过,64,对老大难问题中人的问题分析,2）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高1%,65,对老大难问题中人的问题分析,3）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的

15、标准 4）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理,66,对老大难问题中人的问题分析,5）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通过,67,对老大难问题中人的问题分析,6）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗,68,第四部分：执行经理,核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制,69,晋升的后危机,每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是是否适应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。,70,基层经理（主管）的 三个思考,如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？,不同层次人员的工作重点,72,对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点,对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。,73,责任修炼无限心力,责任,情力,动力,压力,创新能力,无限 心力,精神毅力,