某机械公司改善运营项目建议书

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1、建立高效的运营体系，实现经营业绩的快速提升,2003年8月 上海,浙筑养路机械有限公司,本文内容由管理顾问提供，仅供上海公司实业内部使用，未经管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。,-运营体系改善项目建议书（沟通版）,1,1,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 公司同意不向非公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由公司提供的与此项目相关的资料。 在公司和公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归公司所有，项目建议书中的内容不能由公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，公司应将本项目建议书归

2、还公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,2,2,重要说明,2003年7月，上海公司资深项目经理先生拜访了浙筑养路机械有限公司，就本项目委托意愿以及筑养路机械有限公司的基本情况作过初步沟通。 本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对筑养路机械有限公司的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有关委托方公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出的思路以及开展本项目的工作方式和程序。本报告不代表对筑养路机械有限公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 公司期待能与筑养路机械有限公司就本咨询项目内容进行更深入的

3、讨论，并最终确认本项目建议书提出的项目目标和内容。 本项目建议书中的称谓及缩写： 浙筑养路机械有限公司：浙、公司、委托方 管理顾问公司：、公司、受托方,3,3,项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景,目录,4,4,国家决定在“九五”末期到年重点加快“五纵七横”公路的建设，必将刺激路面建设施工机械制造业的繁荣,据专家估计，到2005年国产路面机械主机产品将达到1600-2000台（套），其中包括路面施工机械和养护机械，约占路面建设总体投资的4左右,资料来源：中国机械工业年鉴（2001年），网站,5,5,随着“五纵七横”主干线的逐步建成，

4、将为公路养护机械，特别是高等级公路养护机械提供广阔的开发前景和市场空间,“十五”计划新增公路15万km，总里程达到155万公里，其中高速公路达25万公里。到2010年，全国的公路总里程及高速公路里程将分别达到180万km和35万km,“九五”计划期间，交通部重点组织建设“五纵七横”中的两横两纵和三个主要路段，总里程大约为16700公里（全国公路总里程已达到万公里）,2015年,1999年,2010年,到年左右，全国公路总里程将达到万公里（，其中高等级、次高级路将达到万公里,巨大的市场空间！,6,6,结合业内专家预测，及现有高等级公路养护公司的设备配置情况，可以估计出未来几年内主要养护机械的需求

5、情况,铣刨机及路面铣削专用设备,多功能综合养护车,沥青路面冷热再生机械,功能描述,需求量预测,铣刨宽度为-米的铣刨机 铣刨宽度为米的大型铣刨机,能完成清扫、除草、抛雪、洒水、路面清洗 完成路面冲击破碎、沥青加热保温、沥青喷洒、路面滚压等路面修补作业,沥青混合料再生设备 乳化沥青常温拌和设备 沥青路面就地再生机,120150台 10台20台,120150台,2030台,资料来源：中国机电日报，分析,7,7,随着改革的深入，公路养护工作引入了市场化机制，带来了以客户为中心的新竞争规则，养护单位必须进行相应的调整,养护生产单位,养护生产单位由事业型向企业型转变,养护任务由指定性养护向合同养护转变,养

6、护形式由分散的小道班作业向大道班机械化作业转变,说 明,三个转变,实现公路管理与养护生产分离，培育和发展公平竞争、规范有序的公路养护市场！,8,8,公司目前确定的产业链扩展计划显示了其把握市场机会、拓展业务组合，做大做强的良好愿望,设备制造商,服务提供商,设备租赁公司,几大业务,路面养护服务 高等级沥青道路路面建筑服务,路面建筑设备，包括沥青搅拌站，摊铺机，压路机，铣刨机等 路面养护设备,路面养护设备租赁 ,细 分,9,9,但是，基于目前业务组合与远景发展目标，公司可能面临着一系列的调整和改进,如何建立起与方案式销售、项目式销售相配套的组织结构?,如何对各业务板块进行有效的远程管控，强化核心流

7、程，建立高效的运营体系?,如何解决人力资源不足，人才培养方面的问题，并能进行有效的绩效管理?,组织结构 ？,运营体系 ？,人力资源 ？,10,10,原有的组织结构不能满足解决方案式的销售模式和提供网络化沥青混合料供应是公司急需解决的问题,可能存在的问题（假设）,按职能条块式的组织功能规划，不能适应定制化销售的要求（如：售前技术支持） 总部与下属的连锁销售网络和服务网络点设置各功能部门可能存在重叠 生产功能与服务功能、公司层级的管理功能与基层管理功能界定不清晰、功能配置欠合理,建立高效、扁平、功能复合的组织结构，是公司急需解决的问题,11,11,道路建筑与养护服务的网络化是个发展趋势，这对公司的

8、运营体系提出挑战,可能存在的问题（假设）,运营体系很难支撑企业本身的产业链扩展计划，公司目前的这几块业务需要的管控流程是不同的，管控的侧重点也不同 目前存在的流程环节较多，没能很好地整合各个业务，造成信息流动缓慢，决策迟滞，责任不明 缺乏一套标准的、规范化的业务流程，来强化研发、生产和方案式销售之间的协调,建立有效的管控平台，优化核心业务流程，强化前后端的协调是解决问题的关键,12,12,公司面临专业人才不足、人才培养能力弱的问题，随着业务的拓展，这一矛盾将更为突出,可能存在的问题（假设）,多数员工还不习惯和适应解决方案式销售 “空降兵”不能解决企业实际问题 经营处于摸索阶段，没有足够的知识积

9、累及培养机制自育人才 绩效管理和激励机制方面存在欠缺,建立绩效管理和人员培养机制，是公司需长期关注的改善课题,13,13,认为要解决以上这些问题，应从运营体系整体的角度进行诊断并统一规划，按重点分阶段地实施改善,建立适应小批量多品种生产特性的生产组织模式 提高模块化生产能力，提高对订单批量波动的适应性 提高对生产进度、质量、生产成本的控制力度,提高项目式（大客户）销售的能力 提高渠道管理能力 提高产品及市场推广能力 规范日常销售业务管理,建立产销协调机制 优化业务流程路径 明晰核心业务流程部门间的接口 明确流程各节点的关键活动及工作标准,建立高效、扁平、功能复合的组织结构 组织功能规划充分支持

10、流程高效运行,建立基于业绩的绩效考评体系 建立员工培养机制,14,14,项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景,目录,15,15,将协助公司进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率,公司战略,组织功能规划,运营系统,设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率,改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率,明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场、核心竞争优势及发展规划,设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率 建立以业绩为驱动

11、的绩效管理体系和员工培养机制,人力资源,16,16,战略审视和评估,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,运营评估和改善,明确运营体系诊断和改善的方向,战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向，将首先对企业战略进行深刻理解,17,17,组织功能规划,组织功能诊断,组织架构设计,主要内容,从战略、流程的角度，找出目前组织功能规划存在的问题 制定组织功能规划的原则,制定组织功能规划 设计组织架构图 明确部门的主要职责 明确汇报关系 设计关键岗位的职位说明书,组织功能规划包括如下内容,18,18,我们将从公司发展战略、业务模式、业务流程的角度对目前组织功能进行全面诊断,总经理,市场部

12、,业务部,信息部,财务部,目前的组织结构,主要职能,存在主要问题,经销体系的发展 资料准备 发展专卖店,采购 销售 分销商业务管理,业务数据收集整理 经销商信息的收集 网站建设,出纳、会计核算,分销渠道管理制度、操作规范不完善、培训/考核职能弱，难以保证渠道的规范化运作 缺少分销渠道发展规划，市场推广不足，不利于分步骤、有重点地快速建立分销体系,对市场需求分析不充分，缺少与电装日常沟通机制，难以快速丰富产品线 对从采购到销售的物流链的管理职能较弱，不能充分保证订货期,没有全面支撑分销管理的信息系统,19,19,近期 （03-04年）,针对的主要问题,解决措施,需快速建立连锁分销体系 需建立渠道

13、规范并严格管理 产品线窄，不能完全按需求组货 组货周期长，无必需的安全库存 没有全面支撑分销管理的信息系统,按车型组货后要求对上游供应方、配件质量、配件物流具备较强的管理能力 渠道扁平化，为渠道末端提供全面的技术、配送支持 深度分销*，对渠道末端进行规范管理,*深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性,强化市场部渠道规划、渠道管理制度、渠道政策制定/培训及考核职能 加强市场部市场推广职能 加强业务部市场需求分析、产品线规划，及与电装沟通协调职能 加强业务部对采购/销售物流链管理职能 强化信息系统规划/建设功能 有选择地进行区域分公

14、司试点,推广区域分公司制，形成区域式组织结构 区域分公司集配送、加盟店管理、培训、技术支持于一体，成为靠近渠道末端的支持平台 总部从操作性职能向规划、管控、运营支持职能转换,远期 （05年以后）,并制定针对性的解决措施,20,20,董事会,总经理,市场部,业务部,信息部,财务部,总经办,分公司,分公司,分公司*,培训课,开发课,市场课,采购课,销售课,资料技术课,储运课,信息课,IT课,*分公司：在条件成熟的区域，逐步设立区域分公司,推广课,设计组织架构,21,21,组织设计除架构设计外，还要考虑以下等要素，将协助公司来系统地考虑这些问题,管控体系,权责划分,部门功能,职位描述,22,22,主

15、张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题,企业常见的一些问题,公司面临的问题,存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞 流程不清晰，发生问题无法确定责任 没有流程责任人，互相推诿 流程跟不上企业改革的步伐,如何进行以业务为中心的流程设计？ 设计怎样的管理流程？ 如何将流程清晰表达？ 如何持续改进？,如何设计一套适合新和成的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？,流程,管理控制,制度锁在抽屉里 无法用制度来真正管理企业 企业目标无法落实到部门,23,23,核心业务流程优化,核心业务流程识别,核心业务流程优化,建立流程制度/表单,主要内容,找出对公司经营影响最大的业务流程 分析目前流程存在的问题,优化流程路径 明晰部门间的接口 界定流程各节点的关键活动及输入、输入标准,设计流程所需表单 设计流程程序文件,优化企业的核心业务流程包括如下内容,24,24,评级,服务支持故障汇总,销售支持,支持准备,准备,实现,保障/维护,计费,资源管理,服务管理,市场和客户管理,收费,售后服务响应,销售,渠道/CRM,数据收集和分析,检修维护,资源支持,资源准备,现有网络覆盖能力较强，街道站具有政府色彩，可信度高，对销售有利，但渠道单一，不能完全满足业务拓展要求,个人有线通是较为成熟和标准化的产品，销售过程中对技术支持的要求低,具有充足的接入网资源 OSS2系