《某集团全面提升企业管理内涵咨询项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团全面提升企业管理内涵咨询项目建议书（76页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、以集团化管理为基础,通过人力资源梳理,全面提升企业管理内涵 咨询项目建议书,项目说明 2 关于XXX顾问公司 4 XXX顾问对贵公司需求的理解 12 项目构成、服务重点及实施方法 29 项目组织、计划及费用估算 73,页数,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 *集团有限公司 （以下简称“*集团” ）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由XXX顾问公司（以下简称“XXX顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在*和XXX顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归XXX顾问所有，项目建议书中的内容不能由*向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，*应保证没有留
2、存本项目建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,建议书目录,项目说明,项目说明,*集团有限公司（以下简称“*集团”）是一家立足香港、面向中国内地的综合性实业投资集团，主要业务领域涵盖了房地产开发、高尔夫、休闲、旅游、高科技、教育等。2006年，*集团公司将进一步实现沙河高尔夫球场的行业扩张,以及实现棕榈泉地产的品牌复制拓展,同时通过多种方式与渠道开展物业、俱乐部、商场等相关产业的运营与发展，保证企业的资本利润最大化，在企业经过了多年良好发展，开始集团化扩张的同时,企业的内部管理却存在先天的不足，尤其是集团总部与分、子公司的管控模式、职位管理体系、人力资源
3、管理体系等模块在现阶段的缺失直接影响了集团的发展，在06年企业要快速发展的时候，如果企业不能及时建立有效的内部管理体系，集团的分、子公司将不能做到有效的协同运行从而最大程度的影响了企业战略的实现。如何通过搭建与集团战略相适宜的管理系统，迅速提升企业管理能力，高度协同企业多个分子公司运行，巩固成果继往开来，成为当前集团最首要的战略目标。为此，XXX顾问接受贵集团的委托，在此关键时刻作为第三方切入，并在初步沟通的基础上提供本项目建议书，以期为下一步的精诚合作与展开深度调研提供基本思路。,关于XXX顾问公司,XXX顾问的母公司FESCO集团简介,北京外企XXX企业管理顾问公司介绍,北京外企XXX企业
4、管理顾问有限公司(XXX顾问)是北京外企服务集团 有限责任公司(FESCO)的子公司。XXX顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务,超过40名专业管理顾问 超过30名行业调查顾问 超过20名研发人员 20022004年度均保持超过100%增长率 在上海和深圳设有办事处 在中国正在进行的项目 - 17 在中国完成的咨询项目 68，行查调研项目 155 在中国完成40个城市、100个行业数据库、近千家客户,中国顶尖的人力资源管理咨询公司,家电,系统 集成,医药,软件和互联网,
5、高科技,房地产和物业,消费品和零售,石油化工纺织,金融,能源,产品,行业,战略人力资源管理系统,业绩管理及薪酬激励,职位管理及人才管理,高管业绩评价与激励,人力资源审计服务,组织战略与组织整合,企业改制与企业变革,XXX顾问的服务行业及咨询产品,XXX顾问与众不同的优势,2004年,中国HR咨询市场,XXX的成就引起世界的关注,*上图摘自华尔街日报,*摘自BearingPoint2004年中国咨询市场分析报告,XXX顾问在中国区HR咨询领域的地位,XXX顾问 获此殊荣,2006中国最佳薪酬报告机构,Taihe Consulting has been nominated for the Awar
6、d of Consulting Firm for HR Strategy and Management, China,XXX顾问2004-2006年获奖情况,中国机场 建设总公司,汽车,一汽轿车股 份有限公司,快速 消费品,能源化工,中海油田服务股份有限公司,青岛啤酒集团,黑龙江乳品工业技术开发中心,金融业,制造业,好达电子,戍月电子,高科技,长天科技,检验行业,中检集团广东有限公司,其他,华风影视,维恩克国际,中国检验认证集团,中国银行信息中心,鲁能英大集团,中海石油化学有限公司,太合控股,日照港（集团）有限公司,港口 物流业,房地产,民航业,上海福临门食品有限公司,润讯控股,电力行业,中电
7、国际,中铁二局,医药业,内蒙古亿阳 汽车销售公司,重庆*实业集团,中国航空 结算中心,日产投资（中国）,XXX顾问近期管理咨询客户（摘要）,开滦煤矿集团,一汽财务 有限公司,长久集团,贸易行业,上海海欣集团,中物振华贸易公司,三峡国际招标有限公司,上海城投置地有限公司,东风标致雪铁龙汽车金融公司,地产行业数据客户（摘要）,XXX顾问对贵公司需求的理解,*集团发展现状,*集团自成立伊始，遵循“知识创造财富、智慧产生力量、分享带来合力、团结走向成功”的理念和“公司之道，人为根本”的宗旨，积极实施“实业化投资发展、国际化管理、综合化经营、人力资源开发、品牌创立”等五大发展战略，多年来先后在美国以及中
8、国香港、深圳、北京、 南京、重庆等城市投资发展了众多的项目， 目前总资产规模超过40亿元人民币。,*集团目前已经初步形成了“以房地产和高尔夫休闲产业为主导”的核心业务体系。通过物业商品的出售实现投资回收和获利。在开发后，对优质的物业和项目实行持有经营，以获取长期的经营性收益和增值回报。根据中国国内房地产市场的变化和发展趋势，投资开发一系列新的优质地产项目,*集团在多年的成长历程中，锤炼了一支高素质、国际化的精英人才团队，具备了强大的项目运作、资源整合、价值创造、品牌创建和提升能力。在以董事局主席曾伟先生为首的管理团队带领下，集团成功地创造了中国房地产和高尔夫行业界的多个“奇迹,*集团始终坚持以
9、国际化视野审视中国房地产市场，以国际化的理念开发和经营中国房地产项目，并立足于全球范围内整合资源，建立策略联盟。,XXX顾问对*集团发展现状的理解,*集团经过多年发展，已经形成了具有相关多元产业、拥有众多优良资产和知名品牌的大型企业集团，为在未来5年内快速发展、建立高效的企业管理制度奠定了优良的物质基础和管理基础,业务协同战略：为了*的持续发展，公司对短、中、长期获利业务模块进行了组合分布,房地产,产生大量现金流/利润的可能性,套利性项目,房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源； 物业管理属于中线业务； 高尔球场的开发属于长线业务；,以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展
10、；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。,现金流,现金流,短线,中线,长线,物业管理,对*集团分、子公司管理的理解,高尔夫球开发,分、子公司管控以集团对于分、子公司的协同战略定位为根本依据，*集团的协同战略主要以分、子公司对集团现金流贡献以及利润贡献为基础。,*集团SWOT初步判断,根据产业自身发展特点与*集团现状的初步分析，初步形成*集团的SWOT图示,机 遇,风 险,优 势,劣 势,国内经济的持续发展 市场对地产行业及高尔夫业的需求,国家宏观经济政策对地产行业及高尔夫行业的影响 行业内国际化专业集团的进入 多项经营的资金和管理风险,形成良好的无形资产品牌知名度和成功的运做团队 一定
11、的资金优势和行业经验优势,集团与分、子公司之间管控关系不明确 集团内部管理制度不完善 尚未形成富有激励性的人力资源管理系统，员工缺乏发展动力 高端核心人才不足,*集团作为多元化的大型企业集团，为了达到战略目标，将面对以下集团管理的挑战,集团管理的挑战,集团总部对下属板块应如何合理划分职责，如何保证有效执行？,考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位。、 公司战略协同要求决定总的部对分、子公司的不同管理模式和双方权限 考虑总部的职能定位与总部组织结构匹配性,如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为*集团这个有机整体？,公司管理目标的设定与实现 考核结果的应用情况 集团员工薪酬内部公平、外部
12、竞争与激励性的达到,内 容,集团管理的挑战,集团总部对下属公司应如何有效管理且充分发挥各板块积极性？,与组织结构设计目标想匹配的总部各部门的职能与相关权限 工作目标分解后传递到各职位的工作定位与内容 工作流程的连贯性与高效 绩效考核体系的目标性和有效性,XXX顾问对*集团目前关键问题的初步判断,管控体系,组织架构,评价度,存在的主要问题,公司与子公司管控关系不明确，各项责权界顶定不清 没有固定的财务制度与投资评估体系 没有明确的人力资源管控模式,部门与岗位职责不明晰 部门间缺乏有效的纵向与横向沟通 各项制度、流程束之高阁，缺乏对管理效率的监督与监控,薪酬管理,未建立科学、合理的业绩管理体系 目
13、标、指标未将公司战略目标层层分解到部门、职位，不能起到激励与约束的作用 考核未全面实施 业绩管理未真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的,业绩管理,薪酬缺乏市场依据，缺乏竞争性，也缺乏薪酬提升科学依据 薪酬理念、策略不清晰；没有核心的付薪原则 薪酬架构缺乏激励性，无法体现企业的价值导向 薪酬内部公平在企业内没有完全实现,存在问题程度高,存在问题程度低,效率低下,士气低落,近年来*集团不断在发展的同时提升管理水平，初步建立了现代企业制度。但是，由于企业成立时间较短、发展较快、管理基础薄弱导致了集团在组织架构、薪酬管理、业绩管理等方面尚存在较大的改善空间,A,B,C,D,应对集团管理挑战
14、，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管控体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管控体系和人力资源管控体系,集团总体管控模式,集团财务层面: 财务管控,集团人事层面: 人力资源管控,正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展,以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现,在总体集团管控策略制定的前提下，通过人力资源管控实现集团内的控制与协调,现代化国际化进程,A,XXX顾问对*集团目前关键问题的初步判断,XXX顾问对*集团目前关键问题的初步判断,不顺畅的组织架构,优秀企业的组织架构明晰、有序、顺畅、沟通，各组织要素间交换着大量业务信息，这
15、是保证组织健康、高效运转的重要条件,职责不明晰 缺乏流程与沟通 执行力弱,顺畅的组织架构,*集团各级组织要素（母公司、子/分公司、部门、岗位）均在不同程度上存在着问题,B,XXX顾问对*集团目前关键问题的初步判断,*集团的薪酬系统还比较陈旧，薪酬结构与水平不具有竞争力，薪资调整不科学，无法形成有效激励,C,薪酬和激励体系 薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业 文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、 保留和激励人才的功效。 薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公 平性。 策略性的激励体系有四大类： 基于传统职级的薪酬体系 基于个人能力的薪酬体系 基于个人业绩结果的薪酬体系 基于企业业绩结果的薪酬体系 企业在不同的阶段，处于不同的行业，以及为了达到不同 的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合使用。,薪酬组成的不同部分,公司目标&行动计划 部门目标&行动计划,XXX顾问对*集团目前关键问题的初步判断,*集团的业绩管理系统还不完善，缺乏科学合理的指标体系与绩效管理流程，也没有有效地与薪酬紧密联系,D,业绩管理流程,战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力
