某集团it战略与实施计划课件

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1、华润集团IT战略与实施计划 润联国际网络有限公司 July 9, 2001,Version 9.0,1,华润信息化发展的背景介绍,建立集团新信息系统,集团信息系统的实施战略,润联 - 集团信息系统的服务公司,2,4,3,1,华润信息化发展的背景介绍,建立集团新信息系统,集团信息系统的实施战略,润联 - 集团信息系统的服务公司,2,4,3,时代变革对企业管理的挑战,从工业经济到电子商务时代的变化 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从相对“稳定”转变为快速“变化” 从“地域”经济转变为“全球”经济,经济大环境对华润企业的挑战,如何提高竞争力 如何从“大规模生产”转

2、变为“大规模定制” 如何从“成本”优势转变为“创新”优势 如何从物料控制转变为物流全程控制 如何从“利润”目标转变为“客户满意度” 如何从“科层制”管理转变为“流程”管理,华润集团信息化历程,本地化应用,集成化应用,业务流程 重新设计,供应链 重新设计,业务范围 重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,90s,80s,集团信息化的需求,华润集团现在已发展成为一个多元化、拥有众多子公司的投资控股企业集团，迫切需要先进的IT系统去支持日益复杂的管理要求与全新的管理概念。 公司的目标：建立清晰的、全方位的企业管治能力去加速集团运作 凝聚起集团的核心商务竞争力 实现集团资源的最优化配置

3、 为集团创造前所未有的巨大价值 通过有效的利用集团的IT资源去达到： 严细管理-获取信息更快、更准、更细,老化的电脑系统已经不足以适应公司发展要求 集团缺乏一个完整的IT规划 6S系统的汇总没有专用的信息系统支持 不能有效地实施及时的管理控制（配置资源，效绩评价与奖励） 没有一个对控股公司有效管理的信息系统,集团信息化的现状,华润集团信息化过程,本地化应用,集成化应用,业务流程 重新设计,供应链 重新设计,业务范围 重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,90s,80s,00s,财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 系 统 行 政 后 勤 管

4、理 采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务,战 略 / 规划计划 / 产品创新 /企业品牌,差,额,供应商 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户,企业管理基本模型及业务流程重组,财务核算与管理 人力资源管理 信息管理 行政后勤管理,企业战略,计划/产品创新/市场,采购 仓储 调度 分销 配送 服务,企业管理基本模型及业务流程重组,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长 /成本控制）,多事业部/多产业管理模式的形成,+,管理模式及业务流程重组,多事业部/多产业管理模式的形成,整合集中管理,管理模式及业务流程重组,集团总部,产业公司,产业公司,产

5、业公司,整 合 管 理,“整合分业”管理,整 合 管 理,整 合 管 理,.,行政管理,财务管理,人力资源,信息管理,管理模式及业务流程重组,最优化的交叉合作,生产商,分销商,供应商,零售商,共同设立的需求预测及计划,物流服务商预测及计划,批发商,Sourcing,Distribution,驱动库存计划和生产计划,从原材料供应商到最终零售商- 之间的供应链计划,Wal-Mart - 业务背景,员工一百万，其中225,000 在美国以外 3,500+ 店，其中1008+ 在美国以外，（中国有11家） 年营业额: （截算至1/31/00之财政年度） $1650亿美圆，比去年增长20% 美国以外的销

6、售:（截算至1/31/00之财政年度） 227亿美圆，比去年增长85.6% 营运利润8.17亿, 比去年增长48.8%,IT策略: 采用具高度标准化的中央 “共享服务”模型 在IT的投资每年5亿美元,管理层承诺提高投资回报: 因在未来三年内，所有库存皆转由供应商(在财政上)承担。 投资配送中心的设备: 由于在食品方面的配送需求不断增加。 协调性计划、预测及补货（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 商品补货: 例：“不停顿” 计划 (100% cross-dock行动), “及时补货”计划 (一个三天就可补货到

7、仓库的流程),. . . 从供应链为焦点转移到以店为焦点: 目标是将80%的成本放在店内，并以分槽式的背景来仿效配送中心，并改善店内的执行,Wal-Mart -由IT引发的主要行动,FedEx -业务背景,FedEx: 一个提供运输、电子商业和供应链管理服务的全球供应商。 年营业额为200亿美圆 超过200,000名员工和承办商,IT 策略: FedEx是以集团层面来管理大部分的共性业务及 IT 功能，“集中化”是重组策略之一，以求改善业务增长和财政回报。 每年在信息网络的投资为15亿美元 2000年在信息与技术设备的支出为3.78亿美元,FedEx -由IT引发的主要行动,提供有意义的供应链

8、方案: 通过有创意的运输、配送及信息解决方案 电子商业的资本化: 向经营网上订购业务的新兴电子商业单位或传统企业提供巧妙的系统结合，以提供实物的运输与配送服务来满足急切的订购需求 向FedEx客户提供一个单一的服务通道: 对客户提供单一的接触点-一个营业代表，一个免费的客户热线，一个网点，一个客户自动化平台，以及未来的一个客户号码和发票 吸引来自中小企的新业务: 目标是增加35%的新客户,Li & Fung -业务背景,企业目标: 在正确的时间以正确的价格提供正确的商品 年营业额: 21亿美圆 2000年的员工总数4,668人，(香港: 1704, 海外: 2,964) 2000年的利润中，出

9、口贸易占90%,IT 策略: 捕捉外判趋势并建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略,捕捉外判趋势和WTO: 定位为全球性的供应链整合商，并从零售商对“改善采购效率能增加利润及在中国的采购机会”的信念中得益 理顺业务: 以风险资金形式在美国和欧洲投资于与贸易相关的公司 IT 著重点: 将供应链管理与因特网揉合，从而能向客户提供更完善的和增值的服务 就扩大使用因特网为基础的信息技术拟订目标与行动 建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略: YetiM: 通过因特网界面来提供企业推广商品 eSo (Electronic Stock Offer): 向多个大型折扣零售商提供其6000多个强大供应商的过剩库存

10、 StudioD: 一个以中小企零售商为目标的私人标签公司,Li & Fung -由IT引发的主要行动,1,华润信息化发展的背景介绍,建立集团新信息系统,集团信息系统的实施战略,润联 - 集团信息系统的服务公司,2,4,3,理想的集团信息系统,企业资源与社会资源的有效计划 资金流/物流/信息流的整合管理 从物流主导到资金流主导到信息流主导 财务与业务的一体化控制 从会计核算到财务管理的转变 人财物/产供销的全面管理,总帐,总帐凭证,报表,工资 人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产 设备维护,销售,采购,成本,生产,原材料,产成品,供应商,客户,理想的集团信息系统,信息化体系的核心构件,高层管

11、理信息系统,办公自动化系统,客户关系 系统,财务资产 系统,业务处理 系统,人力资源 系统,企业应用整合系统,基础设施,供应链 管理系统,华润集团新信息系统的重点,服务于华润集团的控制系统 高层管理信息系统（EIS） 集团资产管理系统 集团财务管理系统 集团人事管理系统 本港及内地关贯通的集团专用网络 服务于上市的主要业务应用系统 供应链管理系统 统一的零售/超市系统 物流分销系统 其他,建立新信息系统的效益,提高速度-上报6S报表由一个月缩短到10天 集团的决策得到准确、全面、及时的数字支持 集团战略的实施过程得到及时的反馈 集团在市场中的竞争态势得到较为科学的预测 实现管理结构与资产结构的

12、分离管理 足够的灵活性-适应临时性的数据需求 有效的管理资源-现金流量、资产、人力资源 采取最好的会计与税务策略 让员工减少单调的机械性工作，从事深入分析管理 提供智能核查与预警功能，减少失误,IT支持组织架构的整合所带来的效益,由于IT系统支持集团的重组、管理架构的整合、业务的扩张，可以适当地合并人事部、财务部 实现： 更精简的管理机构 更有效率的管理 更有效的控制 较少的行政开支 假设我们下属公司的人事部、财务部数目减少一半，那么将减少120名有关人员，以每人每月2万元成本计算，每月节省240万，一年节省2880万。,IT带来更高素质的管理部门工作组合,现在,将来,分析研究,分析研究,汇总

13、报告,汇总报告,整理核查,整理核查,15% - 研究分析 35% - 编制报表 50 % - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等,40% - 研究分析 25% - 编制报表 35% - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等,1,华润信息化发展的背景介绍,建立集团新信息系统,集团信息系统的实施战略,润联 - 集团信息系统的服务公司,2,4,3,联想集团实施ERP的经验,1997年以后企业急剧发展，对信息系统提出更新要求 当时目标营业额：2000年30亿美元， 2005年 100亿美元 加强企业内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径 19

14、98年11月24日，联想、SAP、德勤三方签约 项目实施过程分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段 2000年1月5日，联想集团ERP系统开始并行服务 2000年2月14日，开始独立运行；2000年系统再造工程 国际上将阻碍ERP项目成功的因素归结为对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期望、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节十大风险。,联想集团实施ERP的经验（续）,ERP在联想成功的原因 联想集团高层领导的重视 战略目标的制定与适时的调整 成熟的管理机制和基础，结合联想实际情况对某些流程进行变通

15、 联想文化造就了高素质的干部和员工 得益于SAP、德勤顾问的通力合作 联想ERP项目的实施达到了预期的目标： 实现了信息系统的集成性、准确性和实时性 梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化 搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台，成为公司最核心的支持系统 联想从管理概念到管理模式都跃上了新台阶 提高了联想的核心竞争力 联想在IT建设上的投入（人民币）： 1999年：6千7百万 2000年：1亿 2001年：1亿（CRM，SCM）,华润信息系统实施策略,从决策层的需求出发，以EIS为中心，自上而下设计财务和资产管理系统、人事系统、最下层是业务管理系统，实现充分整合的集团信息系统 建议组建信息化工作委员会，审批集团信息化项目的预算及督导项目的实施 统一规划、统一部署、分期分批实施 建立华润集团信息化模范试点单位，推广先进经验 润联做为集团信息化规划的总设计者总承包者，将彻底改变过去电脑中心迟钝、低效、服务心态不到位的工作作风，完全按企业的运作方式，以最好的服务、最快的速度、最高的质量实施集团信息化规划。,常董会,集团信息化工作委员会,集团信息技术组织管治结构,C I O,项目中所涉及的业务部门,润联,用签定服务合同的方式实施项目,项目经理,集团信息化工作委员会,信息化工程是“一把手工程”，建议由宁总挂帅 委员会的组成原则