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1、三全组织变革项目 计划书,格林管理谘询公司 提报 2010,4,30,2,1. 项目内容 2. 格林的具体做法与交付件举例 3.项目时间预估与说明,目录,项目目的与范围,本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在CEO既定的战略方向而形成的一级组织框架下，来进行部门分工与职责细化关键岗位权责定位、跨部门关键决策流程权限的梳理，并以关键绩效指标（KPI）贯穿、连结相关岗位等的整体组织运作体系设计。,部门职责 岗位权责,战略方向,组织结构 部门划分,决策 流程权限,KPI,在一个正确合理的结构下，同时考虑各部门的职责专业领域、决策流程权限、KPI之间的配套关系。,根据最新的一级部门结构，进行细部的部门
2、划分、定位。,4,战略方向描述,主要任务简述,预期结果简述,通过访谈与梳理，具体总结与描述总裁的战略思考与方向 以作为组织详细设计的指导,组织结构与 责任体系设计,关键决策流程设计,将三全公司现有的战略以具体的文件描述清楚,根据既定的组织结构框架，设计一阶以下的组织结构及部门划分与职责定义；明确管理层级、管理幅度以及各关键岗位的权责定位与内涵,公司总体组织结构图（含多重汇报关系） 部门职责定位表（含授权程度）；关键岗位权责定位及内涵表 各阶主管对于组织结构设计原则的共识,设计组织内跨部门合作的决策事项、流程、授权程度及其角色定位 对关键决策流程进行沟通，提升管理团队对组织合作的理解；,完整的关
3、键决策流程描述文件 各阶主管对于关键决策流程运作的理解与共识,组织变革项目的主要内容,关键绩效指标设计,根据完整的组织结构与责任体系设计、及关键决策流程的关系，设计合理的绩效指标,关键岗位的绩效目标描述文件 关键岗位权责、关键决策流程与绩效目标的关联图,内容一,内容二,内容三,内容四,项目特色,透过格林专业的方法论，进行访谈、调研、与设计，过程中，并与三全高管团队紧密合作与互动； 设计适当的研讨会，以行动学习（Action Learning）的方式，确保团队对于此次组织变革理念的认同与承诺、产生主人公意识（Ownership）、并提高其组织管理的能力,6,1. 项目内容 2. 格林的具体做法与
4、交付件举例 3.项目时间预估与说明,目录,7,本次项目的主要结构,（内容一）,（内容二）,（内容三）,（内容四）,8,格林将根据三全总裁的战略思考方向，将三全公司的战略目标、商业与运营模式予以总结、具体清晰的描述，作为组织设计的基础。,内容一：战略方向描述,内容二：组织结构与责任体系设计,10,内容二：组织结构与责任体系设计,具体做法与交付件： 根据既定的一级组织结构，以面向市场程度的前后端关系、企业价值活动的思考与合并（Group）、集权分权的考虑、不同维度交叉的运作模式权衡的格林四大主要手法，设计未来的组织结构与责任体系（包含多重汇报关系）框架。 在上述基础下，再进行组织层级设计与部门职责
5、与关键岗位权责内涵的细化、定位。,战略方向,前后端关系,价值活动合并,集权分权考虑,交叉运作模式的权衡,组织结构 （含多重汇报）,组织层级,部门职责,岗位内涵,具体做法,交付件,11,参考样板,内容二交付件举例：总体组织结构框架,注：此组织结构框架亦已包含多重汇报关系的运作内涵，详下页说明。,12,内容二交付件举例：多重汇报关系,说明： 设计合理的多重汇报体系，使得因为分工而被切割的功能与部门，能够紧密合作互动，产生必要的连结关系，让组织运作效能最大化，将组织分工的必要之恶降至最低（示意图如下）。,营业单位主管对此功能有营业督导权、主要绩效考核权、用人决策权,专业功能主管对此功能有专业督导权、
6、主要绩效考核权、用人决策权,营业单位主管对此功能有营业督导权、部分绩效考核权、用人建议权,参考样板,13,内容二交付件举例：多重汇报关系 （续）,参考样板,14,内容二交付件举例：组织层级设计,说明： 根据上下互动所需的频率与时间、营运地理范围、作业标准化的完整度、人员成熟度等因素，界定组织运作所需的层级与定位。 组织层级的设计，同时也将涉及管理幅度的大小、部门职责的划分（合并切割）。,管理幅度为 4人 员 工 数= 4,096人 管理者层次 16 = 1,365人,管理幅度为8人 员 工 数= 4,096人 管理者层次14 = 585人,7,6,4,096,1,1,3,2,16,5,4,25
7、6,层 级,1,64,4,096,制度/程序/规范,运营监督,日常营运,重大决策,日常监督,定位,参考样板,15,内容二交付件举例：部门职责,具体描述组织所有关键部门的职责领域与权限，作为企业内部使用基本文档。,参考样板,16,审批： 审批销售代表所提出的年度销售计划(客户别/产品别)。 根据销售机会立项标准，审批销售代表所提出的销售机会。 根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。 审核： 根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。 审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。 提案（交由CEO审核，董事会审批）： 本功能的政策、制度、流程。 1-3
8、年的整体销售战略及新大客户开发计划。 提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。,管理职责（功能最高主管任务）： 建立该专业功能的政策、制度、流程。 构建、维护组织运作的完整性与均衡发展。 发展与调整该专业功能的人才力素质。,任职资格要求： 具15年以上信息服务相关产业业务推广、营销规划经验 其中10年以上相关业务、营销主管经验 熟悉产业环境，具有良好人脉关系,胜任能力： 销售战略计划制定 客户关系管理 产品服务成本分析 产业发展分析 竞争者动态分析,CEO,销售管理中心 销售总监CSO,大客户经理,大客户经理,客户群销售部经理,销售 代表,客户 技术 经理,专业职责： 根据公司战略，制定整体销
9、售战略。 审核、督导各大客户销售团队的年度销售计划。 开发新的大客户、形成新的销售机会，为公司创造营收与利润，完成销售计划,关键KPI： 财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度 客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神,关键决策责任,内容二交付件举例：关键岗位内涵,参考样板,内容三：关键决策流程的设计,18,内容三：关键决策流程的设计,具体做法与交付件： 通过企业价值链的价值活动分析、发掘出企业最关键的决策事项； 分析此关键决策事项所涉及的各项主要活动、流程； 将上述事项与组
10、织分工（部门职责岗位权责）相结合，设计出合理有效的关键决策流程与权限，以明确跨部门间的合作关系，增加组织运作效能、降低组织运作时的模糊地带。,新产品开发,销售定价,渠道战略制定,CEO,营销中心,研发中心,供应链中心,具体做法,交付件,1.企业的 价值活动分析,2.关键决策事项的 活动、流程分析,3.结合组织分工,关键决策流程与权限,内容三：关键决策流程的设计,补充说明： 前页的第三项具体做法将关键决策事项与组织分工结合，即是在确保跨部门运作时，更能共同合作、互动协调，来完成任务。,关键决策事项与组织分工的结合,部门职责 岗位权责,KPI,决策 流程权限,市场计划,渠道结构 分析,品牌、 广告
11、,促销,订单,仓储 配送管理,结算,例：价值链框架,说明：通过价值链分析，找出企业的关键决策事项,内容三方法论1：企业价值活动分析（图示）,需求 规划预测,消费者行业客户调研分析,品牌竞争力 调研分析,市场调研分析,广告媒体 计划,广告效果分析,品牌塑造 发展计划,品牌管理流程,选择 品牌价值号召力,宣传 品牌价值号召力,评估与加强 品牌价值,制定 品牌发展策略,关键决策事项,理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识 分析消费者/行业客户的品牌价值需求 制定本品牌的独特价值号召力 确保内部的价值传递,选择品牌价值号召力,宣传品牌价值号召力,制定广告宣传信息 调整计划以适应地区差别性 选择合适媒体
12、 测试和调整,评估与加强品牌价值,制定品牌发展策略,评估对品牌价值号召力的接受度和认识度 制定加强品牌价值的策略 再选择品牌价值号召力 宣传品牌价值号召力,评估新产品/市场等与现有品牌间的联系 确定品牌的发展策略,主要活动,主要输入,消费者/行业客户调研 本品牌及竞争品牌的市场表现 公司实力,品牌价值号召力 消费者/行业客户调研 广告效果调研,市场调研 品牌市场表现数据 (如销售额、市场份额等),新产品/市场特点 现有品牌的价值号召力 消费者/行业客户认知的品牌形象,最终成果,品牌价值号召力,广告/媒体计划,品牌价值号召力的改进方案 品牌价值号召力宣传改进方案,品牌发展策略,例：品牌管理流程,
13、说明：对关键决策事项涉及的主要活动、输入及输出成果进行分析,内容三方法论2：关键决策事项的活动分析（图示）,22,22,战略方案中心,产品管理中心,技术/开发部 （产品经理）,重要说明,开发可行性报告,CEO,立项、组织开发团队开发,审批,销售管理中心,专家委员会 审核,项目管理中心,开发项目管理流程,产品经理汇集各部门建议与需求，负责提出开发需求。 产品经理提出市场评估报告、开发单位主管提出开发可行性报告。 产品管理中心总监牵头召开专家委员会对可行性报告进行审核。 开发团队可以根据需要跨部门组建，开发项目经理由专家委员会推荐。,建议,建议,市场评估 报告,提出需求,建议,内容三方法论3与交付
14、件举例：关键决策流程与权限,例：开发项目立项流程,说明：对关键决策流程进行描述和分析,参考样板,23,内容三交付件举例：关键决策流程与权限（详细说明）,例：开发项目立项流程,说明：对所描述的关键决策流程进行详细说明,参考样板,24,内容三交付件举例： 关键决策流程角色汇总,例：关键决策流程角色汇总,参考样板,内容四： 关键绩效指标（KPI）的设计,KPI,26,内容四：关键绩效指标（KPI）的设计,关键绩效指标 KPI,具体做法与交付件： 关键绩效指标（KPI）的设计实为整体组织设计项目的最后收敛。 综合内容一三的所有相关分析，运用1.源自战略落实的战略目标纵向分解：产出KPI、2. 部门相关
15、度分析：部门与KPI的相关程度、3. 跨部门间横向连结关系：部门KPI对其它部门的影响、4. KPI与关键决策流程权限间的对焦平衡等格林四大手法的综合考虑，最终导出KPI。 过程中，也对组织职责分工、决策流程合理性做出验证和微调，因此，KPI（关键绩效指标）的形成是综合平衡的结果。,战略 方向,3.跨部门间的 横向连结关系,2.部门相关度分析,1.战略目标纵向分解,4.关键决策流程 对焦分析,具体做法,交付件,内容四：关键绩效指标（KPI）的设计,补充说明： 以上所述的四大手法，其目的即在确保关键绩效指标（KPI）的设定过程中，可形成职责、决策权限、KPI的高度关联；并藉由此一收敛过程，验证与微调组织分工与合作设计的合理性。 另外，组织结构、关键决策流程与关键绩效指标的设计过程，其实是不可分割的；虽然设计过程中运用了不同的工具，但为了达到设计的平衡，在设计任何一部分时都会同时考虑与其余两项的关系，并作适当的调整、折中； 因此，最终交付报告将严谨反映三者的关系，交付表现形式也会根据实际状况做出调整。,4.关键决策流程对焦分析,1.战略目标纵向分解 2.部门相关度分析 3.跨部门间横向连结关系,28,内容四方法论1：战略目标纵向分解（图示）,说明：
