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1、团队合作与野雁飞行的启示,成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加70%的空中浮力 亦即可延长70%的续航力 精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,高层领导团队评估,公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响,目标肯定环,目标否定环,相互竞争,整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标并没有得到高层领导团队的有效认同，在某种程度上，今天已经进入了一个“相互竞争”的“目标否定环”。,没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现,高效领导团队特征,蓝色字体表示：高层领导团队目前较为欠
2、缺的部分 黑色字体表示：高层领导团队目前表现较好的部分,高效团队建设原则,高效团队建设原则,工作组,组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,主管决定做什么并 且给出怎么做的结构 主管对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理,主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责任 人事职能由主管和 团队共同处理,团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理,区域市场业务人员,研究所,研发项目组,高层管理团队,行业内不同类别的高效实体,目前公司大部分员工是一个在
3、指导下工作的团队,工作组,指导下的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的各种团队,今天,明天,将来,高层领导团队现状,在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段,高级领 导团队现状,高层领导团队行为曲线,本报告所有数据来源于2004年第一季度管理人员周边绩效评价问卷的最终结果。 本次共对4名高级管理人员领导力进行测评分析； 高级管理人员的平均得分按下属评价占40%权重、同僚评价占60%权重计算； 测评分值说明：,南京高级管理人员领导力测评分析,高层领导风格与集体满意度,高级管理人员领导力单项平均最差指标是：“被视为下属仿效的榜样”,个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的,团队和个人目标 集
4、体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的,工作群体,工作团队,高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间,5位高管，联系数量10条，60%不通畅，40%无法联系,未认同的团队和个人目标 个人与集体绩效不挂钩 个体之间不能有效协同配合 相互补充的技能,1.1“贫乏”经理(个别) 冷淡 不求进取 难合作,9.1“生产或枯萎”经理 压力 处罚 胜利就是一切,1.9“俱乐部”经理 保持士气 鼓励 向快乐的方向努力,9.9“团队”经理 管理自我控制 促进创新 管理参与和投入,5.5“中间型”经理(整体) 折中 胡萝卜与大棒 保持平衡,1 任务导向 9,9 关 系 导 向 1,从领导导向看高层领导类型,
5、GOOD 良好,POOR 不好,HIGH 高,LOW 低,S,W,S,W,S,W,S,W,HIGH 高,LOW 低, ,非常满意,非常不满意,领导成员关系,任务结构,地位权利,领导形势种类,有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在有效 任务导向的管理者多数在或有效,通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别高层领导位置,整体领导形势,分管领导形势,从管理者素质分析高层领导团队,评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。 如果下属某项工作比管理者做
6、得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之间是有着很大的差异的。 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到这一点。,管理者组织技能模型,组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。 对高级领导而言，最重要的是概念技能，其次是人际技能，最后才是技术技能
7、。 所有的高级领导都不缺乏技术技能，但概念技能和人际技能却是极待改善。 对部分中层管理者而言，人际技能的改善最为迫切。 管理者职位升迁以后，其相应的组织技能也应及时作出调整。,领导力问题：新的团队领导者,胡工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，由于他的软件技术在公司较好，他在本团队中绩效较好，总工当然对他的工作最放心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡工没有很好地转变角色；而最大的问题是质量总监认为胡工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对胡工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。,领导力问题：新的团队领导者,根据图一，胡工提升为主管阶层，他主要需要
8、的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升；而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注内外客户需求计划和管理的相关事宜。 质量总监应负担主要责任，胡工的角色发生变化后，质量总监也应根据胡工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。,领导力问题：专业技术人员的管理冲突,对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工作，他们都觉得不满意。 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在该领域有所作为。 对于一个在专业技术环境中工作的管理者
9、来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢做能够做的事。 专业技术文化（专业技术工作比管理工作更重要也更有地位）是影响高效率管理的最大障碍。 由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。 通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲突关系。因此技术专家需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。 即使获得了适
10、当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一人普遍存在的问题。 最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。,高层领导团队个体素质,我们的高层领导团队 最欠缺的 是水面以下的隐性素质,管理与领导 管理 2.1导致管理推诿的四个基本原因 2.2管理推诿的补救措施 领导 3.1什么是领导 3.2成功的领导战略 3.3在企业各层级建立领导力,领导力改善,1. 管理与领导,2.1 导致管理推诿的四个基本原因,工作定义 管理者的选拔 培训和发展 有效的监督,推诿与管理不善是目前最严重的管理痼疾,2.2 管理推诿的补救措施,对管理工作的准确定义 当管理者不愿承担管理责任时，一
11、项关键的补救措施就是明晰责任。 如果其他的补救措施选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必须首先做到这一点。 工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说，强调工作中的管理责任是十分必要的。 明确准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务,2.2 管理推诿的补救措施,高效的管理选拔 错误1：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者 选择管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决定是否任命。 然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来要承担的责任之间可能有着很大的差异，令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把握。 不管怎样，评价一个人过去的业绩
12、总是比预测一个人的管理潜力要容易得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。 如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。,2.2 管理推诿的补救措施,高效的管理者选拔 错误2：选拔者不称职 管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。,2.2 管理推诿的补救措施,适当、充分的管理培训和发展 管理
13、培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。 在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。 管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、选拔失误、预算不足以及令人不满意的培训。 管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自己的本职工作结合起来。 管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体，绩效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。 上司还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询
14、和辅导获得帮助，尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。,2.2 管理推诿的补救措施,对身兼管理责任的人进行有效的监督 当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效 如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成 管理者也许会通过学习或反复实验找出问题的症结，然而培训和业绩监督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。 令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。,3.1 什么是领导,经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导
15、地位必须自己在工作中树立。 领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。 领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。 组织中的某些领导者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常事务是否就是必须做的呢？ 在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了公司上上下下的人发展的机会。 人们不希望经理人员把难做的事推给别人，而把容易的事留给他自己；人们希望他把精力集中在那些重要的而不是容易做的事情
16、上。 一个人真正的革命在于尽责，而不在于统治阿尔伯特爱因斯坦 领导即教育。伟大的成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并投入大量的时间从事这项工作。,富有远见卓识，抓好工作重点 善于沟通交流，准确表达意图 通过职位安排，建立信任关系 充分予以尊重，确立自信,3.2 成功的领导战略,组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成，这是领导要遵循的关键之处。 领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的难题。 远见卓识，决定了工作重点 领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。,富有远见卓识，抓好工作重点,善于沟通交流，准确表达意图,领导力的一个基本要素是能够影响和规划人们的意图。 成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将从事的
