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1、项目生命周期与组织,项目生命周期概述 项目与运营 项目干系人 组织对项目管理的影响,项目生命周期,项目生命周期特征,这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。,启动 项目,组织与准备,执行工作,结束 项目,成本与人力投入水平,项目章程,项目管理计划,验收的可 交付成果,存档的 项目文件,时间,项目管理 的输出,项目生命周期中典型的成本与人力投入水平,通用的生命周期结构的特征,随项目时间而变化的变量影响,在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有利的控制。大型复杂项
2、目尤其需要这种控制。在这种情况下，最好把项目工作正式分解为若干阶段。,产品生命周期与项目生命周期的关系,产品生命周期,项目生命周期,8,项目的生命周期,时间,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,阶段1 概念设计 目标（Goals） 范围(Scope) 底线(Baseline) 需求(Requirement) 可行性(Feasibility) 期望值(Desirability),资源与工作,阶段2 初步设计 计划（Plan） 预算(budget) 日程(Schedule) 标书(bid proposal) 责任书(Management commitment),阶段3 详细设计 工作定义（Respon
3、sibility definition） 队伍组建(team) 组织结构(Organizational structure) 详细计划(Detailed plan) 正式启动(Kickoff),阶段4 生产与制作 管理（Manage） 监测(Measure) 控制(control) 计划更新(Update and replan) 处理问题(Problem solving),阶段5 结束 扫尾（closeout） 文档(Document) 提出建议(Suggest improvements) 成果转移(Transit) 重新分配(Reassign) 解散队伍(Dissolve team) 总结会
4、,阶段1,好的开始是项目成功的一半,项目的中间过程是实力、毅力与执行力的体现,项目的结束，对于好的项目管理来讲，意味着新项目的开始,会议 软件 工程 科研,项目阶段,项目阶段定义,项目阶段的特征：,项目周期中的项目治理,阶段与阶段的关系,项目与运营,组织 工作,项目干系人,干系人与项目的关系,项目生命周期与组织,组织结构,组织结构对项目的影响,职能型组织,项目协调,注：灰框表示参与项目活动的职员。,传统型组织结构,事业部,部门,组,职能性职责,传统型（典型的）组织的优点,传统型（典型的）组织的缺点,项目型组织,项目协调,注：灰框表示参与项目活动的职员。,纯产品型（项目型）组织,项目型组织的优点
5、,项目型组织的缺点,典型的矩阵型组织结构,活动焦点,弱矩阵型组织,注：灰框表示参与项目活动的职员。,项目协调,强矩阵型组织,项目协调,注：灰框表示参与项目活动的职员。,平衡矩阵型组织,项目协调,注：灰框表示参与项目活动的职员。,建立矩阵型组织的基本原则,复合型组织,项目A协调,注：灰框表示参与项目活动的职员。,项目B协调,纯矩阵型组织的优点,纯矩阵型组织的优点（续）,纯矩阵型组织的缺点,纯矩阵型组织的缺点（续）,小型公司矩阵例1,小型公司矩阵例2,项目经理,利用平台管理的SBU项目管理,过渡管理,组织转型过渡期应注意的事项,组织转型过渡期应注意的事项,在项目 办公室中设置项目工程 部,项目管理
6、总监的设立,管理的哲学,技术能力,人际关系技巧,高,低,低级职员,高级职员,监理,中层管理者,经理,高层管理者,董事长,项目管理和项目工程的比较,组织形式的选择,影响项目组织形式选择的因素,影响项目组织形式选择的因素,考虑建立项目组织形式的基本参数,权力结构选择范围,相对影响,职能组织,矩阵组织,产品组织,1,2,3,决策中的产品影响,决策中的职能影响,职能权力结构,A,B,产品任务组,职能任务组,产品团队,职能团队,双重职权,产品权力结构,产品经理,职能经理,产品部门,职能部门,职能报告系统,C,产品报告系统,双重信息和报告系统,组织过程资产,流程与程序,组织的工作流程与程序，包括但不限于：,共享知识库,组织用来存取信息的共享知识库，包括但不限于：,
