某投资集团组织结构分析

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1、2002年02月22日,中国阳光投资集团有限公司 组织结构及关键流程报告,中国 北京,目录,组织与人力资源 关键管理流程 制度建设,新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构,股东大会,董事会,总裁,监事会,投资委员会,投资副总裁,财务总监,行政副总裁,董事会秘书,常务副总裁,审计监察部,投资发展部,资金财务部,人力资源部,北京杜仲,天津奥科亚,北京阳光,（天津木材） 天津房地产,总裁办公室,（华东木材） 上海房地产,华星大厦,浦东木业,注：1、以下的部门职责说明书和流程是按新华信建议的组织结构编写的各部门职责说明，在结合中国阳光目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的

2、部门职责： 现阶段的部门职责 新华信建议的部门职责 投资发展部 投资管理部、投资银行部、研究发展部 资金财务部 资金财务部、资产管理部 人力资源部 人力资源部 审计监察部 审计监察部 综合管理部 总裁办公室 2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任,新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用以下组织结构,股东大会,董事会,总裁,监事会,投资委员会,投资副总裁,行政副总裁,董事会秘书,副总裁,人力资源部,研究发展部,投资管理部,资金财务部,审计监察部,资产管理部,投资银行部,总裁办公室,非房地产项目公司,。,。,房地产项目公司,财务副总裁,注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任,目前阶段

3、中国阳光本部的岗位编制,按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制,投资管理部职责,a) 负责建立并完善公司项目投资制度。 b) 负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。 c) 负责组织投资项目的具体实施。 d) 负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。 e) 协助投资副总裁制定年度投资计划。 f) 总裁或直接领导交办的其它工作。 直接领导：投资副总裁,投资管理部投资经理职务说明书,绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成,绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体

4、系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素,中国阳光公司绩效考评体系包括以下方面：,业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风,业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容,关键业绩指标,确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的

5、3个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标 选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容,岗位关键业绩指标,副总裁（总监）级工作报告 部门经理级工作计划完成率、工作报告 部门员工级业绩指标考评,以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用,能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定,员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需3个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 核心能力打分标准分为不合格、低（20

6、-50分）、中（50-80分）、高（80-100分）四等 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果,以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用,工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果,员工岗位,出勤率高 细心地达成任务 做事敏捷，效率高 遵守上级指示 不倦怠，及时正确向上级汇报工作 有责任感，愿意承担更多的责任 虚心好学，要求上进,部门经理以上岗位,经营计划的立案、实施是否准备充分 是否长期的展望探索公司的未来 是否能以负责人的眼光注意

7、到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为达目标，是否能站在最前线指挥 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限，达成目标,以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用,中国阳光公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占25%，工作态度占25%,权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同,中国阳光,举例说明,投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.6分,评分流程示意图,负责评估人员,最终决策人： 董事会(可以是董事会授权代表) 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 总裁,被评估人员,副

8、总裁,最终决策人： 总裁 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 副总裁/总监,部门经理,最终决策人： 副总裁/总监 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 部门经理,一般岗位,最终决策人,指导人,评估流程示意,人事负责人,被评估人,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划 与被评估人沟通,提供分析支持和挡案记录，参与质询及评估,形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和个人改进计划 初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议,目录,组织与人力资源 关键管理流程（6大类27个子流程） 战略管理流程 人力资源

9、管理流程 项目评估与投资决策流程 财务预算管理流程 品牌管理流程 公司内部管理流程 制度建设,特别说明：由于中国阳光现阶段的部门设置和新华信建议的部门设置有差异，所以在本报告流程部分涉及的某些部门职责的替代行使如下： 现阶段的部门职责 新华信建议的部门职责 投资管理部 投资管理部、投资银行部、研究发展部 资金财务部 资金财务部、资产管理部,战略管理流程,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,子公司公司制定战略,战略实施、监控,总部质询/批准 各子公司战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价中国阳光的发展战略，在总裁领导下起草公司战略规划,在子公司工作小

10、组的支持下，起草、指定子公司的战略规划,对子公司战略规划逐一质询，提供方向性指导,通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略,9月,10月,11月,随时进行,随时进行,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,公司总体战略规划主要内容,1.公司发展战略及战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 -主要发展机会 -主要威胁 3.本公司现状分析 各子公司情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 人才,4.公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 -放弃哪些产业 -进入哪些

11、新业务行业 -各业务单元的发展侧重点 主要战略举措 -关、停、并、转 -合资、兼并 5.中国阳光财务目标预测 总销售额 投资资本回报 6.主要资源需求预测 资本投资 人才 7.和前一年战略规划的差异及总结,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,主要内容,成果,负责人,9月第周 9月第周 9月第周 9月第周,重新评价中国阳光的发展战略,市场环境与 公司现状分析,未来五年战略与财务目标设定,汇总总结修改,根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价中国阳光的发展战略,.宏观经济环境与产业环境分析 .公司业绩，市场竞争地位分析,1.判定公司未来五年战目标及措施 .公司财务目标预测 .主要资源需求预

12、测,.按照总裁的意见作修改 .和前一年战略规划的差异及总结,研究发展部，投资副总裁,研究发展部、资金财务部,投资副总裁、财务总监,总裁，投资副总裁,中国阳光的发展战略设想,.市场机会威胁分析报告 .公司经营业绩与竞争地位分析报告,公司战略规划初稿,公司战略规划讨论稿,总裁,投资副总裁， 财务总监/财务副总裁,总裁,董事会,上交,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,总部战略规划制定流程（每年9月份完成）,总部战略规划制定流程,研究发展部,投资副总裁,资金财务部,常务副总裁、财务总监/财务副总,总裁,董事会,回顾评价,战略,审核,战略设想,审核,审核,准备,准备,环境分析,报告,业绩分析,报告,审

13、核,目标措施,审核,战略初稿,审核,审核,整合,N,N,N,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,现阶段/下一阶段,子公司战略规划主要内容,1.子公司五年战略（方案) 本公司今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立 2.公司五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报,3.配合子公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 4.和前一年战略规划的差异及总结,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,在中国阳光的支持下，子公司战略小组组织各自五年规划,在各

14、子公司规划的基础上，考虑子公司新产品、新项目、新市场扩张，制定子公司战略规划,组织子公司各部门负责人进行质询，提出修改意见，子公司战略规划小组负责修改、总结,子公司战略规划,制定子公司战略规划,质询/总结/修改,10月10日前,10月20日前,10月底前,工作 内容,负责,战略规划小组、总部研究发展部、各子公司经理组织协调,子公司战略规划小组、总部研究发展部辅助,子公司战略规划小组,上交,子公司战略规划小组,子公司总经理,子公司总经理、总裁、总部研究发展部,成果,各子公司五年发展战略设想,子公司战略规划初稿,子公司战略规划,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,子公司战略规划的确立（10月份完成

15、）,在中国阳光、子公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理性、挑战性的重要环节。研究发展部负责战略规划的修改完善，最后报董事会批准。,11月上旬,11月20日之前,11月22日,11月30日前,修改， 总裁审批,上报董事会批准,公布战略规划,质询会,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,质询/批准/公布战略规划流程（11月份完成）,提前量 3周 45周 1周,会后后续活动： 研究发展部经理总结、分发会议上关于各专业公司规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,需提前准备的材料： 材料 研究发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求 研究发展部经理下达的公

16、司总体战略规则（讨论稿） 各子公司战略规划,会议规则： 各子公司的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各专业公司规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,年度战略规划质询会会议规则,战略实施、监控的主要内容,对于战略实施的监控，通过主要关键业绩指标来体现 销售收入及增长率 实现利润及增长率 净资产收益率 投资收益 年度预算 成本费用,战略,投资,财务,人力,品牌,内部,项目评估与投资决策流程图,投资决策委员会,总裁,投资副总裁,投资管理部经理,投资经理,项目收集/汇总,是否符合投资原则,是否进行尽职调查,是否进行价值评估,项目团队接触,项目尽职调查 项目团