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1、万达商业模式分析,引入问题,南京的电影院？ 南京的百货公司？ 南京的购物中心？,商业地产成功因素分析,A.成功要素： 拿到地，造好楼，引商户 B.失败要素： 现金流,一、企业简介,成立于 1988 年 支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货 在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合体项目，开业19 个 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元,二、发展历程,1、企业创立阶段： 1988 年，进行住宅建设 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，以及较好的社会资源 1995 年-1998 年，开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索： 拓展
2、长线、稳定收益的业务领域,2、企业转型、摸索、调整阶段 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初模式思考 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队合股成立大洋百货集团 2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波 2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目,3、发展与扩张期 2004 年，北京CBD（中心业商区） 万达广
3、场取得23 亿元良好销售业绩。 2005 年，与麦格理完成REITs （房地产信托投资基金）前的股权交易 2006 年，计划发行REITs 失败，发行CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券） 2005-2007 年，产品实现向第三代转型,三、业务结构,一、核心产业： 1.商业地产开发 “全程运营商”的定位：提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。 A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带动商业项目客流量 B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩,二、支持产业： 1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润 2.文化产业：商业项目“吸客”业态组合提
4、高经营利润产业链向电影业上游延伸 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持+项目品牌溢价+高端资源,三、其他 1. 商业管理公司 2010 年，2 亿的纯利润。 2.商业广场外墙、内部广告 上海商业广场每年广告收入超过1500 万,四、产品定位,1.第一代产品： A.产品模式：单体商业楼 B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 C.总面积：5 万平方米左右 D.业态：购物功能组合 E.主力商家：超市+家电+影院,2.第二代产品： A.产品模式：商业组合店 B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段 C.总面积： 10-15 万平方米 D.业态：购物功能组合 E.主力商家：超市+建材+家电+影院,F.优势
5、：选址+规模+商户+政策 G.不足： a建筑形式单一，业态单一， b目的性消费业态为主，业态组合上的不科学， c租金过低，忽视经营， d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过高,3.第三代产品： A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组合 B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、城市的开发区及 CBD C.总面积： 4080 万 D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合 E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院,F.建筑设计特点： 1）多功能的城市开发 2）街坊式的街区布局 3）大型市民广场 4）地标式的城市建筑,G.产品规划特点 1）标准化 2）适应化 3）性能化 4）动线化 5）主题化
6、6）休闲化 7）综合体化 8）城市化,五、盈利模式,（1）“现金流滚资产”模式,六、资本管理,1.资金来源：以售养租 通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。 精髓：房地产开发补贴商业经营 商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资,2.融资渠道： （1）银行资金 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授信”的协议 （2）国内私募 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的
7、24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引进建银国际作为战略投资者（10亿左右） （3）销售回款对现金流的支撑 （4）2009 年尝试信托融资,七、项目管理,1.项目选址标准、开发模式 A.地块选择标准：项目位置、交通体系、辐射人口、项目规模 B.开发模式：资金周转率工期,2.项目获取途径： 第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。销售部分即使打7 折，也有的赚。 3. 项目获取的优势资源和商业操作 A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期支付b:城市配套和项目建设工期,B.公关能力： a:就业工程 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 b:税收工程 购物中心每年几千万的纳税
8、c:提升城市商业水准 500 强企业引进 d：提升城市形象 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区,4.完善的项目管控体系,总结： 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、 后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接 对王健林负责。 2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。 3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各 地公司起支持和监督。 4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。 5、施工单位选择长期战略性伙伴。 6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。,八、发展战略,1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力
9、 A.产业链上游： a土地：黄金位置低地价地价款分期 b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私 募） c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 d资源：订单模式整合土地资源、商户资源 e规 划设计：国际一流设计机构设计,B.产业链中游： a招商： “国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业” b销售 ：只租不售购物中心+必须销售住宅、部分写字楼、社区商铺 c建设：明确的工期要求和项目执行标准 后期经营： d商 业运营：自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持,2.订单模式与商业模式的配合： 联合发展：共同选址，信息共享
10、平均租金：按城市等级分租金 先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。 技术对接：也叫共同设计,3.战略合作伙伴 A.三个标准： 具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企业。 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。 国内相关行业的前三名。 B.举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场,C.好处分析：有面子 1.抬高万达拿地身价 2.扩大购物广场知名度 3.提高销售部分投资回报 4.促进剩余商业招商 5.转嫁资金、销售
11、风险 6.缩短商业项目孵化期,4.品牌发展战略 A.长期美誉度:2002年，房地产界一个提出做百年企业 B.销售营销宣传与商业经营相结合：既注重传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活动的细节。 C.集团品牌与项目品牌的互动 D.集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造 E.“订单地产”的国际品牌 F.参与核心奖项,九、区域发展战略,在区域选择上，万达第一、二、三代产品均选择省会或中心城市布局。第一、二代纯商业产品的选址在城市的最核心商圈。2003 年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。,转变原因： （1）土地成本较低； （2）规划起点高，城市配套好 （3）较好的消费基础； （4）规
12、模较大，可以开发多种产品 （6）政策优惠。,新城市战略： （1）以二类地区中心城市为重点的区域发展战略 （2）两大地产产业统筹发展与互动的策略 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑，形成联动， 第二条线是以中心城市的中心商业房地产为 龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发展。,十、总结,商业模式：为实现客户价值的最大化，整合企业内外部要素，形成完整的、高效率的、独特的、具有核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务方案使系统持续达成盈利目标的整体解决方案,目录,1.企业简介 2.发展历程 3.业务结构 4.产品定位 5.盈利模式 6.资本管理 7.项目管理 8.发展战略 9.区域发展战略 10.总结,不足,1.董事长王健林在万达发展历史中的作用？ 2.组织结构如何配合万达战略的转型与发展？ 3.中层管理者对于万达成功的贡献程度？,
